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Warum Veränderungsprozesse in Unternehmen so oft scheitern – und was Sie dagegen tun können

Oktober 8, 2018

Veränderung ist in aller Munde. Nahezu widerspruchslos wird verbreitet, dass das einzig Stetige und der Wandel, dass Agilität ohne Veränderung nicht möglich und denkbar sei. Das ist zweifellos nicht falsch. Allerdings: Veränderung scheint ein moderner Fetisch zu sein, der Change die einzige Alternative, Changeprozesse die einzige Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.

Wir alle wissen, dass und wie oft und vor allem wie kläglich Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen scheitern. Auch im Zusammenhang mit einem der Megathemen unserer Zeit, mit der Entwicklung zum agilen Unternehmen.

Silodenken berücksichtigen
Einer der Hauptgründe für das Scheitern liegt darin, dass Menschen Interessen haben, Ziele verfolgen und Machtstrukturen, die sich etabliert haben, beibehalten wollen. Nicht alle Menschen in der Organisation ziehen an einem Strang und haben das gleiche Verständnis bezüglich der Ziele und Notwendigkeiten. Vielmehr haben sie in ihren Bereichen, Abteilungen und Teams ihre eigene Perspektive entwickelt, wie lokale Ziele erreicht werden können und was wichtig und unwichtig ist. Ich nenne das „Silodenken“. So entstehen unsichtbare Abteilungsgrenzen und Abteilungsmauern, die den Change erschweren oder sogar verhindern. Jede Abteilung ist allzu fixiert auf ihre jeweiligen Interessen und kämpft um den Machterhalt. Und darum wehren sich die Menschen mit Händen und Füßen gegen den Change.

Wenn Sie erfolgreich Veränderungen durchführen wollen, sollten Sie diese Partikularinteressen erkennen und berücksichtigen, dass sich die Menschen aufgrund jener Interessen nicht immer rational verhalten.

Allerdings: Das Silodenken und die Abteilungsegoismen beachten – das ist zwar zwingend notwendig, genügt aber noch nicht.

Berücksichtigen Sie die Interessen- und Motivlagen
Oft werden Veränderungsprozesse von oben herab verkündet. Die Menschen jedoch werden nicht mitgenommen und bleiben auf der Strecke. Hinzu kommt das Bewahrer-Gen in uns Menschen: Die Angst, sich von einer lieb gewonnenen Gewohnheit verabschieden zu müssen, wiegt schwerer als die Aussicht auf einen möglichen Gewinn. Klug wäre es darum, von Verbesserungen zu sprechen statt von Veränderungen – dies würde bei einigen Mitarbeitern vielleicht zu positiven Assoziationen führen.

Um Verweigerung und Ablehnung zu vermeiden, sollten die individuellen Interessen- und Motivlagen Berücksichtigung finden. Was ist der tiefere Grund für die Ablehnung? Übrigens: Wie verhält sich das eigentlich bei Ihnen selbst? Wie gehen Sie mit Veränderungen um, die Sie ganz persönlich betreffen und konkrete, auch nachteilige Konsequenzen für Sie haben?

Argumentieren Sie individuell und typorientiert
Die Ursachen für die Changeverweigerung sind mannigfaltig. Bei dem einen ist es die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Beim anderen, weil so „ab morgen alles anders ist“, beim dritten die Bequemlichkeit der Hängematte aus Gewohnheiten. Raus aus der Komfortzone – nein danke! Wer die Menschen mitnehmen möchte, muss individuell und typorientiert argumentieren und möglichst alle Motive adressieren. Rücken Sie also die Chancen und Möglichkeiten, die die Veränderung dem einzelnen Mitarbeiter bietet, in den Fokus.

Das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft: die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung erklären, ohne Angst zu erzeugen. Verschweigen Sie aber auch nicht die Wahrheit. Wenn die Nicht-Veränderung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens schmälert, muss dies ausgesprochen werden. Am besten aber, Sie erläutern zugleich, wie gerade der Change die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft garantiert.

„Gib mir ein kleines bisschen Sicherheit“
„Verweigerung“ ist ein Feedback, das Sie nutzen sollten. Menschen brauchen gerade in Veränderungssituationen Sicherheit. Darum erklären Sie: „Weshalb soll Veränderung stattfinden? Wieso jetzt? Was wird geschehen, wenn es so bleibt, wie es aktuell ist? Was bedeutet das für die Organisation, für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter?“ Wenn die Menschen verstehen dürfen, warum die Veränderung unvermeidlich ist und für sie sogar Verbesserungen nach sich zieht, gehen sie eher mit. Ja, dann kann es sogar sein, dass sie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und mittragen.

Niemals nur von oben herab!
Statt einen Changeprozess von oben herab als Masterplan vorzusetzen, hat es sich bewährt, den Prozess gemeinsam mit den Betroffenen zu erarbeiten, diese zu Beteiligten zu entwickeln und die Umsetzung aktiv zu begleiten. Sie als Führungskraft sollten dabei uneingeschränkt als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, auch, um aufkeimende Widerstände frühzeitig zu erkennen.

Damit dies gelingt, ist es wichtig, sich in die Menschen hineinzudenken, deren Veränderungs-Vorstellungswelt zu betreten und auszuleuchten. Haben Sie erst einmal verstanden, welche Interessen, Überzeugungen und Werthaltungen den Widerständen zugrundeliegen, finden Sie eher Wege zur Verständigung.

Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt
Gerne möchte ich mich mit Ihnen auch zu diesem Blogthema austauschen. Bei meiner Beratungsarbeit hat sich folgende neugierige Grundhaltung bewährt: „Egal, wie unverständlich und störend das Verhalten der vom Veränderungsprozess betroffenen Menschen ist: Es lohnt sich herauszufinden, warum ihr Handeln in ihrer eigenen Denkwelt vernünftig und richtig ist.“ Dann ist der Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt gegeben – und Sie haben die Möglichkeit, die emotionalen und sachlichen Argumente für den Veränderungsprozess aus der Wahrnehmung der Beteiligten heraus zu entfalten sowie Strukturen, Prozesse und Spielregeln passender zu gestalten.

Was halten Sie von dieser Grundhaltung?

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um die ketzerische Frage „Gehört die Muße zum agilen Mindset dazu?“

P.S. Mein Profil finden Sie überarbeitet: https://www.cs-seminare.com/profil/ 

5 Kommentare leave one →
  1. Oktober 8, 2018 11:23 am

    Guten Tag Herr Schlachte,
    vielen Dank für diesen gelungenen Artikel. Ich finde das eine prima – und selten so dargestellte – Zusammenfassung, warum wir uns mit veränderten Organisationsmustern so schwer tun.

    Es bleibt eine Tatsache, dass ein paar agile Methoden gegen die lange gelebten Organisationsstrukturen nur ein Tropfen auf den heißen Stein sind. Ich denke auch, das etablierte Unternehmen die Organisationsstrukturen – gemeinsam mit allen Beteiligten – verändern müssen. Junge Menschen werden sich zunehmend an den jungen Unternehmen mit neuen Organisationsmustern und persönlichen Freiheiten orientieren…

    Die Bildung von crossfunktionalen Teams halte ich für einen ganz spannenden Ansatz zur Veränderung. Hierbei wird das Silodenken zugunsten der Zusammenarbeit am Produkt mit direktem Kundenbezug aufgelöst. Was sagen Sie dazu?

    viele Grüße
    Simone Glitsch

    • Oktober 8, 2018 12:35 pm

      Guten Tag Frau Glitsch,

      danke für Ihre Antwort, Meinung und Frage.

      In der Tat sehe ich es als sehr wichtig an, dass die oberste „Managementebene“ als echtes Führungsteam agiert und verantwortungsvoll agil zusammenarbeitet. Die sollten starten und Vorbild sein. Das ist dann in Ihren Worten das „crossfunktionale Führungsteam“.
      Das ist jedoch meist leichter gesagt als gemacht; die „alten Muster“ sind gut eingeübt. Das gelingt daher leider nicht immer; wir Menschen – auch die Chefs an der Spitze – haben nicht immer die gleichen Ziele, Interessen und Motive.

      In vielen Organisationen ist das aus meiner Sicht auch noch nicht optimal entwickelt und bietet so viele Chancen für Verbesserungen, wenn die erste Managementebene tatsächlich ein echtes Führungsteam ist.

      Damit es gelingt ein gutes „Führungsteam“ an der Spitze zu sein, braucht es guten Willen, Engagement und eine Geschäftsführung, die da mitgeht. Dazu die Transparenz auch Schwierigkeiten und Chancen in Diskursen aktiv gemeinsam anzugehen. Es müssen „alte Muster“ verlernt werden und neue passende Muster „gefunden“ und gelebt werden. Dann ist es aus meiner Sicht auch leichter „Veränderungen“ auf den Weg zu bringen.

      Dann hat das sicher auch eine gute Wirkung in die Organisation. Da kenne ich gute Beispiele, wo das sehr gut läuft und zu guten Ergebnissen führt.

      Wie sind Ihre Erfahrungen?

      Viele Grüße

      Christoph Schlachte

      • Simone Glitsch permalink
        Oktober 10, 2018 1:10 pm

        Wir sind uns bezüglich der obersten Managementebene absolut eins. Wie Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations‘ feststellt, ist das oberste Management der entscheidende Faktor (neben den Gesellschaftern) für Organisationsveränderungen.

        Ich betrachte in meinen Projekten die Organisation von der Seite der Organisationsstruktur und Prozesse. Ich habe festgestellt, dass diese oft wie eine Ritterrüstung wirkt. Die Menschen sind so in den Strukturen gefangen, dass Veränderungen immer nur innerhalb dieser möglich sind.

        Ein Lösungsansatz sehe ich deshalb darin, diese Ritterrüstung – die Hierarchie – abzubauen. So wie wir das aus Projekten kennen, können die Mitarbeiter auch in Prozessen abteilungsübergreifend mit Blick auf den Kunden zusammenarbeiten. So wird es auch in SCRUM postuliert und mit crossfunktionalen Teams bezeichnet.

        viele Grüße
        Simone Glitsch

      • Simone Glitsch permalink
        Oktober 11, 2018 9:50 am

        Ich denke, dass wie an einem Hierarchieabbau nicht drum herum kommen. Die berechtigte Frage ist aber, wann und wie. Deshalb finde ich den o.g. Lösungsansatz sehr interessant.

        Ich bin überzeugt, das wir – auf lange Sicht gesehen – nicht mehr in den Organisationsmustern der Industrie 2.0 weitermachen können.

        Vielen Dank für den offenen Austausch!

  2. Oktober 10, 2018 1:15 pm

    Hallo Frau Glitsch, ja da haben wir Übereinstimmungen. Zur Frage, ob Hierarchieabbau immer gut ist, bin ich skeptisch. https://organisationsentwicklung.me/2018/09/18/wenn-die-affen-den-zoo-regieren-vom-sinn-und-unsinn-des-hierarchieabbaus/

    Viele Grüße

    Christoph Schlachte

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