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Agilität – der neue Mythos der Arbeitswelt 4.0

September 4, 2018

Agilität – das ist der neue Schlachtruf der 4.0-Generation. Ist Ihnen aufgefallen, dass und wie die 4.0-Begriffe wie Pilze aus dem Boden schießen? Es begann mit Industrie 4.0 und Arbeitswelt 4.0. Mittlerweile gibt es Leadership 4.0, Führung 4.0, Training 4.0, Zusammenarbeit 4.0 – bestimmt habe ich einige 4.0er übersehen.

All diese umgekehrten Schalke 0.4-Begriffe haben etwas mit der digitalen Transformation und der Agilität und Agilisierung der Gesellschaft und der Unternehmen zu tun. Es geht um Changeability, um den Aufbau von Veränderungskompetenz, darum, sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und entsprechend zu verändern. „Agil sein“ umfasst dabei mindestens vier Aspekte: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und agile Haltung – wobei oft unklar bleibt, was es mit der agilen Haltung konkret auf sich hat.„Agil sein“ bedeutet wohl vor allem, dass in Organisationen und Unternehmen alles schneller, flexibler und kundenorientierter vonstattengehen muss, damit man in Wettbewerbssituationen besteht kann. Daran zweifelt niemand.
Aber ist das wirklich so?

Agilität als Selbstzweck
Zuweilen habe ich den Eindruck, Unternehmer, Manager und Führungskräfte, auch Trainer, Coaches und Berater, führen den Begriff „Agilität“ im Mund, ohne genau sagen zu können, was sie darunter verstehen. „Agil sein um jeden Preis“: Diese Ansicht wird mittlerweile als richtig akzeptiert und unhinterfragt hingenommen. Agilität, Flexibilität und Schnelligkeit gelten als Grundvoraussetzung für den Erfolg. Nie war das zutreffender als heute, aber nie war es zugleich auch irreführender. Denn nicht alles, was unter dem Stichwort der Agilität Einzug in den Unternehmen hält, hilft bei der Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen. Nicht alles, was glänzt, ist auch agil. Die Agilisierung der Unternehmen ist der Mythos der modernen Arbeitswelt. Denn mussten Unternehmen nicht schon immer anpassungsfähig und veränderungswillig agieren?

Ich plädiere dafür, dem Hype um die Agilität den Wind aus den Segeln zu nehmen, und frage Sie als Führungskräfte und Menschen, die Verantwortung tragen für Mitarbeiter, Umsatz und Unternehmensentwicklung:

  • Mussten Sie nicht schon immer kundenorientiert vorgehen?
  • Haben Sie die Meinung des Kunden zu Ihren Produkten und Dienstleistungen nicht schon immer frühzeitig hören müssen und hören wollen?
  • Um dann die Kundenerwartungen frühzeitig kennenzulernen und in Ihre Entscheidungen einzubeziehen?
  • Konnten Sie es sich leisten, auf Entwicklungen nicht oder mit Bedacht und Bedächtigkeit zu reagieren?
  • Lag es nicht vielmehr schon immer in Ihrer Verantwortung, rasch und flexibel und zu agieren?

Die Balance ist entscheidend
Was wir heute unter Agilität diskutieren, ist vielfach alter Wein in neuen Schläuchen. Damit kein Missverständnis aufkommt: Natürlich müssen Organisationen grundsätzlich flexibel und kundenorientierter agieren. Aber das mussten sie doch schon immer leisten! Bereits Eva brauchte den Apfel, um Adam zu überzeugen und für sich zu gewinnen.

Und müssen tatsächlich alle Bereiche, Abteilungen und Teams agil(er) unterwegs sein? Ich bin nicht dieser Meinung. Entscheidender ist die Balance zwischen Stabilität und Agilität, zwischen Routine und Dynamik. Agilität um ihrer selbst willen ist kontraproduktiv, Agilität darf nicht zum Selbstzweck verkommen. Wenn es die Unternehmensprozesse erfordern, ist es zielführend, das Erreichte zu erhalten und zu bewahren. Ganz traditionell und konventionell. Darum ist meine Empfehlung: Konzentrieren Sie Ihre agilen Veränderungsenergien auf die Prozesse, bei denen dies tatsächlich notwendig ist.

Agilität als Führungsaufgabe
Also: Nicht alle Bereiche eines Unternehmens müssen agil sein. Agilität ist sicherlich eine Führungsaufgabe, und es gibt viele Unternehmer, Manager und Führungskräfte, die es verstehen, in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern agile Strukturen so aufzubauen, dass sie dem Unternehmen weiterhelfen. Die Erfahrung zeigt, dass es kontraproduktiv ist, dies im Rahmen eines groß angelegten „Agilitäts-Changeprozesses“ anzugehen. Der Aufbau agiler Strukturen wird von Menschen geleistet, und diese brauchen Zeit und Spielräume, um dabei Dinge ausprobieren zu können und auch einmal experimentieren zu dürfen. Dabei passieren Fehler – die Menschen müssen Gelegenheit haben, aus diesen Fehlern zu lernen. Das funktioniert in kleinen Projekten besser als in einem groß angelegten „Agilitäts-Changeprozess“.

Routine schlecht? Routine gut!
Es braucht zuweilen auch Stabilität, also gut eingespielte Routinen und funktionsfähige Routinen im Unternehmen. Das sollten Sie nicht unterschätzen und daher genau prüfen, wo Sie agil Gas geben und wo eher beruhigend einwirken sollten. Denn auch in den Unternehmensabteilungen, in denen die Menschen das Ei des Kolumbus nicht jeden Tag aufs Neue erfinden, wird wertvolle Arbeit geleistet, die Sie wertschätzen sollten.

Wie geht es Ihnen mit dem Thema „Agilität“? Ist das ein Thema in Ihrem Verantwortungsbereich? Gerne möchte ich mich mit Ihnen dazu austauschen.

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um den Sinn und Unsinn des Abbaus von Hierarchien.

 

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