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Warum uns das Sowohl-als-auch-Denken so schwer fällt – es aber unbedingt notwendig ist

November 20, 2018

Beim Blick in den selbstkritischen Spiegel stelle ich fest, dass ich immer öfter Bücher lese, die vor allem meine Ansichten wiedergeben und bestätigen. Und mich mit Menschen unterhalte, die mir zustimmen oder denen ich zustimmen kann, mit denen ich zumindest auf einer Wellenlänge schwimme. Lebe ich in einer Echokammer? Bisher habe ich das nur von Menschen vermutet, die sich in den sozialen Medien ihre Facebook’sche Filterblase schaffen.

Leben in der Echokammer
Wir diskutieren heute in Gesellschaft und Wissenschaft die Problematik, dass viele Menschen in ihrer Filterblase und Echokammer leben. Sie lassen nur noch diejenigen Informationen an sich heran, die in und zu ihrem Weltbild passen. Das ist bequem und garantiert ihnen, in ihrer kuscheligen Komfortzone verbleiben zu können. Natürlich: Es ist einfacher und bequemer, sich mit Menschen zu beschäftigen, die dieselbe Meinung vertreten wie man selbst.

Das eingeschränkte Sichtfeld in der Filterblase verstärkt das eindimensionale Entweder-oder-Denken. Das stört nicht jeden, denn Menschen halten Widerspruch, Konflikte und Ambivalenzen nur schwer aus. Komplexe Auseinandersetzungen sind uns oft zu anstrengend und mühsam, wir laufen dabei Gefahr, das eigene Weltbild in Frage stellen zu müssen. Das trifft auch auf Unternehmer, Manager und Leitende zu. Sie verschanzen sich gerne auf ihren Führungsetagen. Denn sie brauchen Eindeutigkeit, weil sie jeden Tag komplexe Entscheidungen treffen müssen.

Allerdings handelt es sich selten um einen bewussten Prozess, niemand sagt: „Ich lasse alle problematischen und komplexen Aspekte beiseite und fokussiere mich auf die Eindeutigkeiten.“ So einfach ist es nicht. Aber auch die Führungskräfte suchen nach dem bequemsten Weg, wollen sich nicht in Pro-und Contra-Diskussionen verlieren, sie scheuen es, langwierig das Für und Wider abzuwägen. Dabei wird es bei den unentscheidbaren Fragen doch erst so richtig spannend.

Entschieden unentscheidbar
Der Wissenschaftler und Philosoph Heinz von Foerster (1911-2002) hat zwischen prinzipiell unentscheidbaren Fragen, prinzipiell entscheidbaren und möglicherweise entscheidbaren Fragen differenziert. Ob Menschen Wasser trinken müssen, lässt sich prinzipiell entscheiden. Ob es seinerzeit Massenvernichtungswaffen im Irak gab, lässt sich wahrscheinlich entscheiden. Aber ob es ein Leben nach dem Tod gibt? Ob es für unsere Produkte morgen noch einen Markt gibt? Diese Fragen gehören zu den unentscheidbaren, bei denen – leider – die Angst vor Ambivalenz und Komplexität und das Leben in der Echokammer oft jede konstruktive und nach vorne gerichtete Diskussion im Keim ersticken.

Heinz von Foerster weist auf ein Paradox hin: Es sind gerade die prinzipiell unentscheidbaren Fragen, auf die wir eine Antwort finden und bei denen wir uns entscheiden müssen. Das heißt: Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden. Denn die entscheidbaren Fragen – sie sind schon entschieden. Ob Menschen Wasser trinken müssen – darüber brauchen wir nicht lange zu diskutieren. Leider jedoch sind gerade dies die Fragen, über die wir uns in unseren Filterblasen vehement austauschen. Ohne eigentlichen Zugewinn.

Mit abwägendem Sowohl-als-auch-Denken zur Balance
Wir sollten den Mut finden, die Filterblase zu verlassen und uns auf die unentscheidbaren Fragen einzulassen. Dazu brauchen wir die Bereitschaft und die Fähigkeit zu einem abwägenden Sowohl-als-auch-Denken, das Ambivalenz und Widerspruch aushält und zu einer ausbalancierten Entscheidung gelangen will, bei dem Restzweifel erlaubt sind.

Das Denken in Gegensätzen und das Nachdenken in Sowohl-als-auch-Kategorien erweitern den Horizont, es kostet jedoch Energie. Es kommt der Entwicklung der Organisation und der Menschen entgegen, wenn Schwarz-weiß-Denken vermieden wird und die Grautöne Beachtung finden. Dazu braucht es Führungskräfte, die zum Querdenkertum fähig sind und dies zugleich ihren Mitarbeitern zutrauen und gestatten.

Fragen sind wichtiger als Statements
Wie sieht es bei Ihnen im Unternehmen aus? Oder in Ihrem Verantwortungsbereich? Dominiert das eindimensionale Entweder-oder? Oder das Sowohl-als-auch?

Schreiben Sie mir dazu. Wie ist es bei Ihnen?

Wenn Sie „Sowohl als auch“-Strukturen aufbauen möchten, ist es klug, in Alternativen und Möglichkeiten zu denken. Statt nur „Wir wollen ab jetzt innovativer sein!“ gilt dann „Wie gelingt es uns, Stabilität und Routine mit Innovation zu verbinden?“. #

Statt der Forderung „Der Umsatz muss steigen“ stellen Sie sich die Frage: „Wie können wir in der Organisation Lieferfähigkeit und Qualität bei steigenden Umsätzen sicherstellen?“

So etablieren Sie langsam aber sicher „Sowohl als auch“-Strukturen, mit denen Sie Filterblasen zum Platzen bringen.

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um … . 

Ich mache mal Pause vom Blog schreiben. Bin wieder in intensiven Projekten involviert und die sind mir auch sehr wichtig.

Ich freue mich auf Nachrichten, welche Themen gerade bei Ihnen spannend sind, was Sie gerne aus anderer Erfahrung lesen oder durchdenken wollen, … Gerne per Kommentar oder persönlicher Nachricht.

Vielen Dank für den Austausch, der sich auch durch den Blog ergeben hat. Mir hat es viel gebracht. Es gibt viele kluge Menschen mit ganz anderen Wahrnehmungen, Auffassungen und Ansätzen. Gerade dadurch habe ich viel gelernt und dafür bin ich sehr dankbar. Die Reibung macht es. Der Diskurs macht es.

P.S. Mein Profil finden Sie überarbeitet: https://www.cs-seminare.com/profil/

Agiles Mindset: Lässt sich agiles Denken antrainieren?

Oktober 23, 2018

Es ist an der Zeit, die heilige Kuh „Agiles Mindset“ zu schlachten. Bei mir selbst jedenfalls hat es im Rahmen meiner Beratungstätigkeit nie so richtig geklappt, Mitarbeitern und Führungskräften so etwas wie ein neues agiles Mindset anzutrainieren. Und bis jetzt habe ich keinen Kollegen gesprochen, dem dies auch nur annähernd gelungen ist.

Ich habe in meinem Blog bereits einmal dazu Stellung bezogen und bestätigende Resonanz erhalten (siehe https://organisationsentwicklung.me/2016/11/21/agile-zusammenarbeit-mehr-augenhoehe-leider-lief-das-nicht-gut-in-meinen-projekten/). Und seitdem hat sich in den knapp zwei Jahren nichts ereignet, was zu einer Revision führen müsste.

Das Ding mit der Denkkappe klappt nicht
In der Weiterbildungszeitschrift managerSeminare erschien im Juli 2018 ein Beitrag mit dem Titel „Das agile Mindset: Update im Denken“. Weniger der Text selbst, aber doch die Überschrift legt eine allzu funktionalistische, ja geradezu behavioristische Herangehensweise an das Thema nahe. Nach dem Motto: Wir setzen dem Probanden eine Denkkappe „Agiles Mindset“ auf und entwickeln ihn so auf die nächsthöhere Bewusstseinsstufe. Wir wählen dazu an der Denkkappe die Eigenschaften Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz in hierarchiefreien Räumen, setzen sie auf die höchste Stufe – und schon ist die Führungskraft zu all dem in der Lage.

Allerdings: Führungskräfte sind immer noch und primär Menschen – und keine Computer, deren Gehirn und Verhaltensrepertoire sich updaten ließen. Und Menschen bringen nun einmal unterschiedliche Persönlichkeiten, Talente, Interessen und Ziele mit in die Organisation.

Natürlich – mit dem „Update im Denken“ ist nicht die Aktualisierung einer Datenbank oder einer Software gemeint. Das ist schon klar. Trotzdem: Die Formulierung „Update im Denken“ macht vergessen, dass die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Führungskraft vor allem von Persönlichkeitsfaktoren abhängig sind. Die genannten Eigenschaften – also Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz – stehen in einem Kontext mit dem Charakter, der Mentalität, kurz: der Persönlichkeit eines Menschen.

Was bringen Training und Coaching?
Immer wenn die Beschreibung eines agilen Mindsets Persönlichkeitseigenschaften impliziert (und weniger technische Fähigkeiten), ist es kontraproduktiv, in den Kategorien des Trainierens und Coachens zu denken. Aus einem introvertierten Zahlen-Daten-Fakten-Menschen aus der Controllingabteilung lässt sich kein extrovertierter Werbefachmann schnitzen. Und umgekehrt funktioniert der Zaubertrick auch nicht.

Und selbst wenn sich Persönlichkeitsmerkmale im Rahmen eines höchstintensiven Coachings beeinflussen ließen, wäre dies auf gar keinen Fall im Schnellschussverfahren möglich. Denn die Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen, von Verhaltensweisen und Gewohnheiten, von Werten und Prinzipen ist nur in sehr langen Zeitintervallen denkbar, und das auch nur in einem bescheidenen Umfang. Wer ein Mindset entwickeln will, das Agilität nach sich zieht, befindet sich auf einem gewaltigen Holzweg.

Was also ist zu tun?

Prozessveränderung statt Trainingsdrill
Wenn Sie Lösungsvorschläge haben, schreiben Sie mir bitte!

Solange begnüge ich mich vorerst mit dem Lösungsansatz, dass es eher die Veränderungen von Prozessen, Strukturen und Spielregeln im Unternehmen, in der Abteilung und im Team sind, die zu Flexibilität und Agilität führen, weniger der Trainingsdrill.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Der Abteilung Qualitätskontrolle (QK) wurde vorgeworfen, nachweisbar intransparent und unflexibel zu arbeiten. Statt nun Trainings oder Coachings für alle Mitarbeiter und Führungskräften als Lösung auszurufen, wurde innerhalb der QK daran gearbeitet, Strukturen und Prozesse zu verändern. Von den Mitarbeitern wurde angeregt, die bestehenden Teams aufzulösen und eine „QK-Abteilung“ zu organisieren. Diese bespricht seitdem wöchentlich flexibel und transparent, welche Aufgaben in der nächsten Woche mit welchem der nun flexiblen Teams bearbeitet werden sollen. Ergänzt wird die Maßnahme mit kurzen Meetings zu Arbeitsbeginn, um den Tagesablauf zu klären und anstehende Probleme zu diskutieren. Dazu gibt es regelmäßige Feedbackschleifen, die dazu dienen, Verbesserungspotenziale aufzuspüren und zu nutzen.

Zudem ist es zielführend, die Stellenbeschreibungen und Stellenausschreibungen agiler zu gestalten. Soll heißen: Beim Recruiting von Führungskräften und Mitarbeitern achten Sie darauf, Menschen anzuziehen und einzustellen, die bereits von der Persönlichkeitsstruktur her zur Agilität fähig sind. Das gilt besonders für das obere Management. Dies sollte aus meiner Sicht immer ein agiles Führungsteam sein, das insbesondere für die Mitarbeiter, aber auch die Kunden sichtbar und wahrnehmbar ist. Wie ist das bei Ihnen?

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um die die unselige Entweder-oder-Haltung, die wir so oft favorisieren. Besser aber ist ein Sowohl-als-auch-Denken.

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Warum Veränderungsprozesse in Unternehmen so oft scheitern – und was Sie dagegen tun können

Oktober 8, 2018

Veränderung ist in aller Munde. Nahezu widerspruchslos wird verbreitet, dass das einzig Stetige und der Wandel, dass Agilität ohne Veränderung nicht möglich und denkbar sei. Das ist zweifellos nicht falsch. Allerdings: Veränderung scheint ein moderner Fetisch zu sein, der Change die einzige Alternative, Changeprozesse die einzige Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.

Wir alle wissen, dass und wie oft und vor allem wie kläglich Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen scheitern. Auch im Zusammenhang mit einem der Megathemen unserer Zeit, mit der Entwicklung zum agilen Unternehmen.

Silodenken berücksichtigen
Einer der Hauptgründe für das Scheitern liegt darin, dass Menschen Interessen haben, Ziele verfolgen und Machtstrukturen, die sich etabliert haben, beibehalten wollen. Nicht alle Menschen in der Organisation ziehen an einem Strang und haben das gleiche Verständnis bezüglich der Ziele und Notwendigkeiten. Vielmehr haben sie in ihren Bereichen, Abteilungen und Teams ihre eigene Perspektive entwickelt, wie lokale Ziele erreicht werden können und was wichtig und unwichtig ist. Ich nenne das „Silodenken“. So entstehen unsichtbare Abteilungsgrenzen und Abteilungsmauern, die den Change erschweren oder sogar verhindern. Jede Abteilung ist allzu fixiert auf ihre jeweiligen Interessen und kämpft um den Machterhalt. Und darum wehren sich die Menschen mit Händen und Füßen gegen den Change.

Wenn Sie erfolgreich Veränderungen durchführen wollen, sollten Sie diese Partikularinteressen erkennen und berücksichtigen, dass sich die Menschen aufgrund jener Interessen nicht immer rational verhalten.

Allerdings: Das Silodenken und die Abteilungsegoismen beachten – das ist zwar zwingend notwendig, genügt aber noch nicht.

Berücksichtigen Sie die Interessen- und Motivlagen
Oft werden Veränderungsprozesse von oben herab verkündet. Die Menschen jedoch werden nicht mitgenommen und bleiben auf der Strecke. Hinzu kommt das Bewahrer-Gen in uns Menschen: Die Angst, sich von einer lieb gewonnenen Gewohnheit verabschieden zu müssen, wiegt schwerer als die Aussicht auf einen möglichen Gewinn. Klug wäre es darum, von Verbesserungen zu sprechen statt von Veränderungen – dies würde bei einigen Mitarbeitern vielleicht zu positiven Assoziationen führen.

Um Verweigerung und Ablehnung zu vermeiden, sollten die individuellen Interessen- und Motivlagen Berücksichtigung finden. Was ist der tiefere Grund für die Ablehnung? Übrigens: Wie verhält sich das eigentlich bei Ihnen selbst? Wie gehen Sie mit Veränderungen um, die Sie ganz persönlich betreffen und konkrete, auch nachteilige Konsequenzen für Sie haben?

Argumentieren Sie individuell und typorientiert
Die Ursachen für die Changeverweigerung sind mannigfaltig. Bei dem einen ist es die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Beim anderen, weil so „ab morgen alles anders ist“, beim dritten die Bequemlichkeit der Hängematte aus Gewohnheiten. Raus aus der Komfortzone – nein danke! Wer die Menschen mitnehmen möchte, muss individuell und typorientiert argumentieren und möglichst alle Motive adressieren. Rücken Sie also die Chancen und Möglichkeiten, die die Veränderung dem einzelnen Mitarbeiter bietet, in den Fokus.

Das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft: die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Veränderung erklären, ohne Angst zu erzeugen. Verschweigen Sie aber auch nicht die Wahrheit. Wenn die Nicht-Veränderung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens schmälert, muss dies ausgesprochen werden. Am besten aber, Sie erläutern zugleich, wie gerade der Change die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft garantiert.

„Gib mir ein kleines bisschen Sicherheit“
„Verweigerung“ ist ein Feedback, das Sie nutzen sollten. Menschen brauchen gerade in Veränderungssituationen Sicherheit. Darum erklären Sie: „Weshalb soll Veränderung stattfinden? Wieso jetzt? Was wird geschehen, wenn es so bleibt, wie es aktuell ist? Was bedeutet das für die Organisation, für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter?“ Wenn die Menschen verstehen dürfen, warum die Veränderung unvermeidlich ist und für sie sogar Verbesserungen nach sich zieht, gehen sie eher mit. Ja, dann kann es sogar sein, dass sie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und mittragen.

Niemals nur von oben herab!
Statt einen Changeprozess von oben herab als Masterplan vorzusetzen, hat es sich bewährt, den Prozess gemeinsam mit den Betroffenen zu erarbeiten, diese zu Beteiligten zu entwickeln und die Umsetzung aktiv zu begleiten. Sie als Führungskraft sollten dabei uneingeschränkt als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, auch, um aufkeimende Widerstände frühzeitig zu erkennen.

Damit dies gelingt, ist es wichtig, sich in die Menschen hineinzudenken, deren Veränderungs-Vorstellungswelt zu betreten und auszuleuchten. Haben Sie erst einmal verstanden, welche Interessen, Überzeugungen und Werthaltungen den Widerständen zugrundeliegen, finden Sie eher Wege zur Verständigung.

Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt
Gerne möchte ich mich mit Ihnen auch zu diesem Blogthema austauschen. Bei meiner Beratungsarbeit hat sich folgende neugierige Grundhaltung bewährt: „Egal, wie unverständlich und störend das Verhalten der vom Veränderungsprozess betroffenen Menschen ist: Es lohnt sich herauszufinden, warum ihr Handeln in ihrer eigenen Denkwelt vernünftig und richtig ist.“ Dann ist der Perspektivenwechsel in die andere Denkwelt gegeben – und Sie haben die Möglichkeit, die emotionalen und sachlichen Argumente für den Veränderungsprozess aus der Wahrnehmung der Beteiligten heraus zu entfalten sowie Strukturen, Prozesse und Spielregeln passender zu gestalten.

Was halten Sie von dieser Grundhaltung?

Im Mittelpunkt des nächsten Blogs geht es um die ketzerische Frage „Gehört die Muße zum agilen Mindset dazu?“

P.S. Mein Profil finden Sie überarbeitet: https://www.cs-seminare.com/profil/ 

„Wenn die Affen den Zoo regieren“ – vom Sinn und Unsinn des Hierarchieabbaus

September 18, 2018
photocaseTeam

Immer besser in der Organisation durch weniger Hierarchie? (Bild Photocase)

Die Diskussion um flachere Hierarchien gibt es schon seit vielen Jahrzehnten. Stefan Kühl hat 1994 die „Tücken der flachen Hierarchien“ in seinem Buch mit dem provokanten Titel „Wenn die Affen den Zoo regieren“ problematisiert. Auch der soziokratische Organisations-, Management- und Führungsansatz, mit dem mehr Gleichberechtigung, Transparenz und Partnerschaftlichkeit in den unternehmerischen Prozessen hergestellt werden soll, ist ein alter Hut – die Wurzeln des Modells reichen zurück bis in die 1960er-Jahre.

Mal wieder nur alter Wein in neuen Schläuchen? Nicht nur.

Weniger Hierarche = Agilität: Stimmt die Gleichung?

Auftrieb hat die Frage, ob Hierarchieabbau die richtige Lösung sei, durch die Agilität erhalten. Das Versprechen ist: Weniger Hierarchien und weniger formale Regelungen und Prozesse führen zu Agilität, nämlich Schnelligkeit, Flexibilität, Kundenorientierung und letztlich weniger Kosten. Allerdings: Differenzierung tut not!

Jede Lösung hat seinen Preis, auch die agile Organisationsform fordert ihren Tribut und führt zu neuen Paradoxien. Zunächst aber die gute Nachricht: Hierarchieabbau in kleinen Teams und Unternehmen – das kann funktionieren! Wenn Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Experten, Führungskräfte als Moderatoren agieren und Entscheidungen demokratisch getroffen werden, klappt das mit dem Affen-Prinzip erstaunlich häufig.

Die Revolution frisst ihre Kinder

Selbstorganisation, Dezentralisierung, Enthierarchisierung und das Prinzip „Tschüss, Chef!“ haben allerdings ihre Grenzen. Wenn klassische Führung und traditionelle Zusammenarbeits-Kultur durch agile Strukturen ergänzt, schließlich sogar ersetzt werden, müssen Menschen Macht und Einfluss abgeben. Dem Gewohnheitstier Mensch fällt es schwer, sich vom Bewährten zu trennen. Die Konsequenzen lauten: Machtkämpfe, Verunsicherung, Desorientierung, Instabilität. Oft wird die Führungs-Mittelschicht formal abgeschafft. Ohne diese Stützsäule jedoch kollabiert das System: Die agile Revolution droht ihre eigenen Kinder zu verschlingen.

Enthierarchisierung führt zur Überforderung

Soziokratie, Holokratie, Führen (fast) ohne Führungskräfte, Hierarchie ade – all dies ist oft zu idealistisch gedacht. Nicht jeder Mitarbeiter ist „edel, hilfreich und gut“, nicht jeder kann und will selbstorganisiert arbeiten, unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Interessen und Motive. Und die laufen nicht immer darauf hinaus, das Beste für Unternehmen und Arbeitsplatz zu geben. Das ist bitter, aber auch menschlich-allzu menschlich.

Darum: Der Pluspunkt, die Aufhebung von Hierarchien und das Agieren in selbstorganisierten Teams führe zu Schnelligkeit, sollte hinterfragt werden. Denn jetzt muss viel mehr kommuniziert werden, weil sich vieles schnell verändern soll. Das führt zur Überforderung der Menschen und der Prozesse.

Den goldenen Mittelweg beschreiten

Hierarchien bieten Sicherheit und Stabilität im Ablauf und legen Verantwortlichkeiten fest. So wird sichergestellt, dass schwierige Entscheidungen selbst in komplexen Situationen – wenn es ums Ganze geht und die Existenz von Firma und Arbeitsplätzen auf dem Spiel steht – schnell(er) getroffen werden können.

Was also tun? Alles beim Alten belassen? Das hierarchische Denken beibehalten? Natürlich nicht. Mein Vorschlag: Zunächst einmal akzeptieren: die „perfekte Organisationsform“ gibt es nicht. Hierarchisches Denken und Enthierarchisierung sind nur zwei Farbtupfer eines höchst komplexen Bildes.

Und dann: Es gilt, „gute“ Balancen zu finden – etwa die Balance zwischen Agilität und Dynamik auf der einen und Stabilität sowie Routine auf der anderen Seite. „Gut“ ist dabei definiert durch die Wirklichkeit und die jeweilige Situation, die Sie in Ihrem Unternehmen und Verantwortungsbereich antreffen. Prüfen Sie, ob und wie sich Agilität und Enthierarchisierung bei Ihnen ausbalancieren lassen.

Was sagen SIE dazu?

Meine Erfahrung ist: Notwendig ist eine agile erste Führungsebene, die analysiert, wo mehr Agilität in den Abteilungen gebraucht wird. Danach werden die Strukturen, Prozesse und Spielregeln implementiert, die zu mehr Schnelligkeit, Flexibilität, Effizienz und Effektivität führen. Dann klappt es mit den Affen, die den Zoo regieren!

Aber das ist meine Meinung. Welche Erfahrungen haben Sie mit flachen Hierarchien gemacht? Ist das hierarchiefreie Unternehmen eine Illusion? Oder haben wir nur noch nicht den richtigen Weg gefunden? Gerne möchte ich mich mit Ihnen dazu austauschen.

 

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um die Frage, warum Veränderungsprozesse so oft scheitern – und was Sie dagegen tun können.

Agilität – der neue Mythos der Arbeitswelt 4.0

September 4, 2018

Agilität – das ist der neue Schlachtruf der 4.0-Generation. Ist Ihnen aufgefallen, dass und wie die 4.0-Begriffe wie Pilze aus dem Boden schießen? Es begann mit Industrie 4.0 und Arbeitswelt 4.0. Mittlerweile gibt es Leadership 4.0, Führung 4.0, Training 4.0, Zusammenarbeit 4.0 – bestimmt habe ich einige 4.0er übersehen.

All diese umgekehrten Schalke 0.4-Begriffe haben etwas mit der digitalen Transformation und der Agilität und Agilisierung der Gesellschaft und der Unternehmen zu tun. Es geht um Changeability, um den Aufbau von Veränderungskompetenz, darum, sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und entsprechend zu verändern. „Agil sein“ umfasst dabei mindestens vier Aspekte: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und agile Haltung – wobei oft unklar bleibt, was es mit der agilen Haltung konkret auf sich hat.„Agil sein“ bedeutet wohl vor allem, dass in Organisationen und Unternehmen alles schneller, flexibler und kundenorientierter vonstattengehen muss, damit man in Wettbewerbssituationen besteht kann. Daran zweifelt niemand.
Aber ist das wirklich so?

Agilität als Selbstzweck
Zuweilen habe ich den Eindruck, Unternehmer, Manager und Führungskräfte, auch Trainer, Coaches und Berater, führen den Begriff „Agilität“ im Mund, ohne genau sagen zu können, was sie darunter verstehen. „Agil sein um jeden Preis“: Diese Ansicht wird mittlerweile als richtig akzeptiert und unhinterfragt hingenommen. Agilität, Flexibilität und Schnelligkeit gelten als Grundvoraussetzung für den Erfolg. Nie war das zutreffender als heute, aber nie war es zugleich auch irreführender. Denn nicht alles, was unter dem Stichwort der Agilität Einzug in den Unternehmen hält, hilft bei der Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen. Nicht alles, was glänzt, ist auch agil. Die Agilisierung der Unternehmen ist der Mythos der modernen Arbeitswelt. Denn mussten Unternehmen nicht schon immer anpassungsfähig und veränderungswillig agieren?

Ich plädiere dafür, dem Hype um die Agilität den Wind aus den Segeln zu nehmen, und frage Sie als Führungskräfte und Menschen, die Verantwortung tragen für Mitarbeiter, Umsatz und Unternehmensentwicklung:

  • Mussten Sie nicht schon immer kundenorientiert vorgehen?
  • Haben Sie die Meinung des Kunden zu Ihren Produkten und Dienstleistungen nicht schon immer frühzeitig hören müssen und hören wollen?
  • Um dann die Kundenerwartungen frühzeitig kennenzulernen und in Ihre Entscheidungen einzubeziehen?
  • Konnten Sie es sich leisten, auf Entwicklungen nicht oder mit Bedacht und Bedächtigkeit zu reagieren?
  • Lag es nicht vielmehr schon immer in Ihrer Verantwortung, rasch und flexibel und zu agieren?

Die Balance ist entscheidend
Was wir heute unter Agilität diskutieren, ist vielfach alter Wein in neuen Schläuchen. Damit kein Missverständnis aufkommt: Natürlich müssen Organisationen grundsätzlich flexibel und kundenorientierter agieren. Aber das mussten sie doch schon immer leisten! Bereits Eva brauchte den Apfel, um Adam zu überzeugen und für sich zu gewinnen.

Und müssen tatsächlich alle Bereiche, Abteilungen und Teams agil(er) unterwegs sein? Ich bin nicht dieser Meinung. Entscheidender ist die Balance zwischen Stabilität und Agilität, zwischen Routine und Dynamik. Agilität um ihrer selbst willen ist kontraproduktiv, Agilität darf nicht zum Selbstzweck verkommen. Wenn es die Unternehmensprozesse erfordern, ist es zielführend, das Erreichte zu erhalten und zu bewahren. Ganz traditionell und konventionell. Darum ist meine Empfehlung: Konzentrieren Sie Ihre agilen Veränderungsenergien auf die Prozesse, bei denen dies tatsächlich notwendig ist.

Agilität als Führungsaufgabe
Also: Nicht alle Bereiche eines Unternehmens müssen agil sein. Agilität ist sicherlich eine Führungsaufgabe, und es gibt viele Unternehmer, Manager und Führungskräfte, die es verstehen, in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern agile Strukturen so aufzubauen, dass sie dem Unternehmen weiterhelfen. Die Erfahrung zeigt, dass es kontraproduktiv ist, dies im Rahmen eines groß angelegten „Agilitäts-Changeprozesses“ anzugehen. Der Aufbau agiler Strukturen wird von Menschen geleistet, und diese brauchen Zeit und Spielräume, um dabei Dinge ausprobieren zu können und auch einmal experimentieren zu dürfen. Dabei passieren Fehler – die Menschen müssen Gelegenheit haben, aus diesen Fehlern zu lernen. Das funktioniert in kleinen Projekten besser als in einem groß angelegten „Agilitäts-Changeprozess“.

Routine schlecht? Routine gut!
Es braucht zuweilen auch Stabilität, also gut eingespielte Routinen und funktionsfähige Routinen im Unternehmen. Das sollten Sie nicht unterschätzen und daher genau prüfen, wo Sie agil Gas geben und wo eher beruhigend einwirken sollten. Denn auch in den Unternehmensabteilungen, in denen die Menschen das Ei des Kolumbus nicht jeden Tag aufs Neue erfinden, wird wertvolle Arbeit geleistet, die Sie wertschätzen sollten.

Wie geht es Ihnen mit dem Thema „Agilität“? Ist das ein Thema in Ihrem Verantwortungsbereich? Gerne möchte ich mich mit Ihnen dazu austauschen.

Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um den Sinn und Unsinn des Abbaus von Hierarchien.

 

Geschäftsführer werden geführt

August 6, 2018

Geschäftsführer aber auch Führungskräfte und Leistungsträger werden auch oft von ihren Mitarbeitern in „normalen“ Organisationen geführt. Ohne es bewusst mitzubekommen. Meine weitere Hypothese ist: Je mehr Zeit- und Leistungsdruck in der Organisation und im Markt wahrgenommen werden, desto mehr wird das passieren.
Es sei denn, es gibt eine gesunde und vitale Dialogkultur.

Wie geschieht das? Indem dem jeweiligen Chef das erzählt oder so gehandelt wird, wie  der Mitarbeiter denkt, dass der Chef es erwartet. Das kann schmeicheln. Das kostet weniger Zeit, als neue Gedanken einzubringen.
Es kann aber auch so sein, dass der Mitarbeiter seine Sache durchbekommen will und bei seiner Darstellung einfügt, dass der Chef den Vorschlag auch schon so mal erwähnt hat. Das erhöht die Chance, dass der Chef dazu nickt. Es war ja dann sein Vorschlag.
„Oft wird in Organisationen auf allen Ebenen nur gehört, was gehört werden will. Das veröffentlichte Edgar Schein in dem Sinne.“ Sicher keine böse Absicht.

Kürzlich habe ich wieder die persönliche Erfahrung gemacht, dass GF einer Holding wirklich glauben, dass ihnen von ihren GF alle wichtigen Themen offen präsentiert und diskutiert werden. Das ist allerdings nicht der Fall, wie mir bestätigt wurde. Kein leichtes Thema für alle.

Das alles wollen jedoch meistens weder die Chefs noch die Mitarbeiter. Sie wollen ja von den jeweiligen Kompetenzen profitieren und sich persönlich und als Organisation weiter entwickeln. Besser werden, auch um im Markt weiter Erfolg zu haben.

Mitarbeiter wollen ihren Chefs meist bewusst/unbewusst mit ihren Beiträgen gefallen. Deswegen kann es passieren, dass sie ihre Potenziale zurück halten und mehr taktisch überlegen, was wahrscheinlich gefallen wird. Damit wird der Chef nur eingeschränkt mit Informationen versorgt und bekommt unter Umständen gar nicht mit, um was es genau geht (Situationsbeschreibung, Ursachen, Annahmen, Schlussfolgerungen, alternative Perspektiven, Denk- und Handlungsoptionen, geschätzte Aus- und Nebenwirkungen, …) und gehen könnte.

Dann stellt sich die Frage: „Über was werden Chefs informiert?“ Sind es die einfachen alltäglichen Probleme, die die erste Führungsebene oder Sachbearbeiter selbst erledigen sollten oder komplexe und schwierige Herausforderungen oder strategische Fragestellungen? Gibt es kulturell die Erwartungen, dass Chefs über jeden Vorgang informiert sein wollen; dass auch operative und alltägliche Entscheidungen immer von ihnen persönlich getroffen werden, dass es keine Fehler und Widerspruch geben darf, oder wird dem Chef taktisch eine Idee eingepflanzt, die er dann als eigene Idee wahrnimmt, oder sind es ganz andere Erwartungen an Kommunikationsstrukturen, -Prozesse und Spielregeln innerhalb der Organisation?

Chefs und Leistungsträger können sich selbst anhand des kurzen Beitrags reflektieren. Bekomme ich zu meinen Ideen alternative Geschichten zu hören? Gibt es echte Diskurse – auch im Team? Wird Widerspruch geschätzt? Werden andere Meinungen und Ideen erwünscht und verfolgt? Gibt es Raum für Diskurse? Wollen, können und dürfen da alle Beteiligte mitmachen?

Über veränderte Strukturen und Spielregeln kann das zu einer neuen Gewohnheit werden.

Geschäftsführer und Leistungsträger können das verändern, indem sie die Mitarbeiter mehr befragen und vorab verkünden, dass sie in Zukunft mehr Diskurs und Zeit zu wichtigen Fragen wünschen. Das bedeutet, dass „andere“ Meinungen geschätzt werden und Potenziale im Team mehr genutzt werden. Das ist sicher eine Investition.

  • Wie gut haben wir das „Problem“ erfasst und ergründet?
  • Inwieweit steht uns unsere bisherige Erfolgsgeschichte bei der Einschätzung der Situation im Weg? (*)
  • Welche Annahmen stecken in der „Geschichte“? Welche sind auch möglich?
  • Welche weiteren alternativen Denk- und Handlungsoptionen sind denkbar?
  • Welche Aus- und Nebenwirkungen hat der Lösungsvorschlag?
  • Welche Sichtweisen hat ein „Querdenker“ dazu?
  • Wie würde unser „stärkster“ Mitbewerber darüber denken?
  • Wie würden wir als „Startup“ mit der Situation umgehen?

(*) Ergänzender Hinweis: Geschäftsführer werden auch vom bisherigen Erfolg und Vorgehen geführt. Es wird meist so gedacht und gehandelt, wie die Organisation bisher gedacht und gehandelt hat. Das hat sich bewährt und wurde so zu einer Gewohnheit. Die Erfolgsgeschichte einer Organisation prägt so die Gegenwart und schränkt die Sicht auf andere Perspektiven und Möglichkeiten ein. „Das haben wir schon immer so gemacht. Das funktioniert.“ Das spart Zeit. Das kann aber auch eine große Schwierigkeit werden. Daher brauchen Organisationen ein „feines“ Gefühl und Balance für das, was sich bewährt hat und neue Möglichkeiten zu verfolgen (im Sinne von Exploitation versus Exploration – von James G. March).

GF und FK im operativen Sog – statt mehr Führungsteam zu sein.

Juli 9, 2018

In meinen letzten Beratungen und Supervisionsgesprächen fällt mir immer mehr auf, wie hoch meistens die Auslastungsrate von Führungskräften und meist auch in der ganzen Organisation ist und wie wenig es gewünscht ist.

Keine Zeit zu haben, Hektik erleben und das Gefühl zu haben ständig im operativen Geschäft sein zu müssen, auszuhelfen, Probleme zu lösen, in zu vielen und zu langen Meetings zu sitzen, Einfluss auf Mitglieder der Organisation auszuüben, dass „Richtige“ auch „schnell“ und „gut“ umzusetzen oder es gleich selbst zu tun. Dazu häufen sich Missverständnisse, Fehler und damit gibt es weitere Eskalationsmeetings. Da gibt es natürlich kaum Raum für Agilität, KVP und Innovationsvorhaben.

Das ist dann ein Teufelskreis, der jedoch nach einer gewissen Zeit viel Routine mit sich bringt. Obwohl die Ergebnisse unerwünscht sind, handeln wir automatisch so und verfestigen diese Routine. 

  • Besonders zu hoher Auslastung sehen Sie: Gunter Dueck’s Video ab 12 Min; sehr zu empfehlen – gilt auch für Geschäftsführer. Er zeigt dort an einem einfachen Beispiel, mathematisch fundiert, dass eine zu hohe Auslastungsrate zu großen Problemen führt. Führungskräfte haben idealerweise eine Auslastungsrate von 70%.
  • Wer hat diese Rate?
  • Wie viel Wert hätte es für Sie und Ihre Organisation – mehr Zeit zu haben – mit dem Vertrauen in Ihre Mannschaft, dass die das schon packen?

Doch, was tun? Viele Organisation sehen die Rettung in Appelle an die Mitarbeiter, Trainings, Coachings und Workshops, in denen verschiedenen Methoden gelernt werden, wie agiler, smarter und geschmeidiger zusammengearbeitet und geführt werden kann.

Meistens mit viel Hoffnung auf allen Ebenen auf eine Verbesserung. Das passiert dann selten nachhaltig, wenn dieses gewaltige Veränderungsvorhaben auf den Ebenen der „Wissensvermittlung“ und der Appelle bleibt (Siehe dazu auch: Gewohnheitstiere – Alles bleibt gleich – Die unheimliche Macht der Routine – Im Gespräch mit Daniel Kahneman). Oft gehen dann in der Folge gute Mitarbeiter, weil sie erfahren haben, dass es anders laufen kann.

Bei einer Kick-off Veranstaltung sagte ein Geschäftsführer einer Holding zu allen anderen Geschäftsführern, dass der Wunsch nach mehr Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, schon seit Jahren Thema des Kick-offs war und diesmal wirklich gehofft wird, dass sich nun was tut. Das wird dann in den Pausen von den Teilnehmern als „kalter Kaffee“ abgetan, da die eigene Zielerreichung schon zu viel Zeit kostet und mit den anderen lässt sich einfach nicht zusammenarbeiten.

Neben sicher vielen anderen guten Vorgehensweisen habe ich den Eindruck und gute Erfahrungen damit gemacht, Geschäftsführern und der ersten Führungsebene vorzuschlagen, ein Führungsteam zu sein, dass sichtbare und gemeinsame Verantwortung für die operativen und strategischen Ziele übernimmt. Das lässt sich entwickeln.

Es ist nicht leicht alte Routinen zu verlernen und neue Herangehensweisen vorzuleben. Es erfordert Mut und Haltung vor allem von der Geschäftsführung.

Damit es wirkt und alte Routinen ergänzt und/oder transformiert werden, braucht es vor allem Arbeit an Strukturen, Prozessen und Spielregeln der Organisation. Diese lassen sich deutlich leichter verändern als das Verhalten der Mitarbeiter nur durch Trainings und Appelle. Gelingt dies, sehen die Mitarbeiter auch eine aktive „agile Führung“ als Vorbild. Sie werden sich leichter auf dieses Thema einlassen können (wenn die Mitarbeiter wollen, können und dürfen).

Olaf Hinz hat das „ideale Bild“ einer Organisation zu den Themen Führung und Management in einem Bild wunderbar dargestellt (aus „Segeln auf Sicht – Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten“ SpringerGabler Verlag. Das Buch ist sehr zu empfehlen.).

image1.jpegFür das Führungsteam geht es darum, die meiste Zeit auf der Brücke zu sein und nicht so häufig im Maschinenraum (Management):  „Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt. Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.“

 

Möchten Sie mehr erfahren, wie Sie ein aktives Führungsteam sichtbar gestalten? Dann sprechen Sie mich gerne unter cschlachte@cs-seminare.com an.

 

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