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Geschäftsführer werden geführt

August 6, 2018

Geschäftsführer aber auch Führungskräfte und Leistungsträger werden auch oft von ihren Mitarbeitern in „normalen“ Organisationen geführt. Ohne es bewusst mitzubekommen. Meine weitere Hypothese ist: Je mehr Zeit- und Leistungsdruck in der Organisation und im Markt wahrgenommen werden, desto mehr wird das passieren.
Es sei denn, es gibt eine gesunde und vitale Dialogkultur.

Wie geschieht das? Indem dem jeweiligen Chef das erzählt oder so gehandelt wird, wie  der Mitarbeiter denkt, dass der Chef es erwartet. Das kann schmeicheln. Das kostet weniger Zeit, als neue Gedanken einzubringen.
Es kann aber auch so sein, dass der Mitarbeiter seine Sache durchbekommen will und bei seiner Darstellung einfügt, dass der Chef den Vorschlag auch schon so mal erwähnt hat. Das erhöht die Chance, dass der Chef dazu nickt. Es war ja dann sein Vorschlag.
„Oft wird in Organisationen auf allen Ebenen nur gehört, was gehört werden will. Das veröffentlichte Edgar Schein in dem Sinne.“ Sicher keine böse Absicht.

Kürzlich habe ich wieder die persönliche Erfahrung gemacht, dass GF einer Holding wirklich glauben, dass ihnen von ihren GF alle wichtigen Themen offen präsentiert und diskutiert werden. Das ist allerdings nicht der Fall, wie mir bestätigt wurde. Kein leichtes Thema für alle.

Das alles wollen jedoch meistens weder die Chefs noch die Mitarbeiter. Sie wollen ja von den jeweiligen Kompetenzen profitieren und sich persönlich und als Organisation weiter entwickeln. Besser werden, auch um im Markt weiter Erfolg zu haben.

Mitarbeiter wollen ihren Chefs meist bewusst/unbewusst mit ihren Beiträgen gefallen. Deswegen kann es passieren, dass sie ihre Potenziale zurück halten und mehr taktisch überlegen, was wahrscheinlich gefallen wird. Damit wird der Chef nur eingeschränkt mit Informationen versorgt und bekommt unter Umständen gar nicht mit, um was es genau geht (Situationsbeschreibung, Ursachen, Annahmen, Schlussfolgerungen, alternative Perspektiven, Denk- und Handlungsoptionen, geschätzte Aus- und Nebenwirkungen, …) und gehen könnte.

Dann stellt sich die Frage: „Über was werden Chefs informiert?“ Sind es die einfachen alltäglichen Probleme, die die erste Führungsebene oder Sachbearbeiter selbst erledigen sollten oder komplexe und schwierige Herausforderungen oder strategische Fragestellungen? Gibt es kulturell die Erwartungen, dass Chefs über jeden Vorgang informiert sein wollen; dass auch operative und alltägliche Entscheidungen immer von ihnen persönlich getroffen werden, dass es keine Fehler und Widerspruch geben darf, oder wird dem Chef taktisch eine Idee eingepflanzt, die er dann als eigene Idee wahrnimmt, oder sind es ganz andere Erwartungen an Kommunikationsstrukturen, -Prozesse und Spielregeln innerhalb der Organisation?

Chefs und Leistungsträger können sich selbst anhand des kurzen Beitrags reflektieren. Bekomme ich zu meinen Ideen alternative Geschichten zu hören? Gibt es echte Diskurse – auch im Team? Wird Widerspruch geschätzt? Werden andere Meinungen und Ideen erwünscht und verfolgt? Gibt es Raum für Diskurse? Wollen, können und dürfen da alle Beteiligte mitmachen?

Über veränderte Strukturen und Spielregeln kann das zu einer neuen Gewohnheit werden.

Geschäftsführer und Leistungsträger können das verändern, indem sie die Mitarbeiter mehr befragen und vorab verkünden, dass sie in Zukunft mehr Diskurs und Zeit zu wichtigen Fragen wünschen. Das bedeutet, dass „andere“ Meinungen geschätzt werden und Potenziale im Team mehr genutzt werden. Das ist sicher eine Investition.

  • Wie gut haben wir das „Problem“ erfasst und ergründet?
  • Inwieweit steht uns unsere bisherige Erfolgsgeschichte bei der Einschätzung der Situation im Weg? (*)
  • Welche Annahmen stecken in der „Geschichte“? Welche sind auch möglich?
  • Welche weiteren alternativen Denk- und Handlungsoptionen sind denkbar?
  • Welche Aus- und Nebenwirkungen hat der Lösungsvorschlag?
  • Welche Sichtweisen hat ein „Querdenker“ dazu?
  • Wie würde unser „stärkster“ Mitbewerber darüber denken?
  • Wie würden wir als „Startup“ mit der Situation umgehen?

(*) Ergänzender Hinweis: Geschäftsführer werden auch vom bisherigen Erfolg und Vorgehen geführt. Es wird meist so gedacht und gehandelt, wie die Organisation bisher gedacht und gehandelt hat. Das hat sich bewährt und wurde so zu einer Gewohnheit. Die Erfolgsgeschichte einer Organisation prägt so die Gegenwart und schränkt die Sicht auf andere Perspektiven und Möglichkeiten ein. „Das haben wir schon immer so gemacht. Das funktioniert.“ Das spart Zeit. Das kann aber auch eine große Schwierigkeit werden. Daher brauchen Organisationen ein „feines“ Gefühl und Balance für das, was sich bewährt hat und neue Möglichkeiten zu verfolgen (im Sinne von Exploitation versus Exploration – von James G. March).

GF und FK im operativen Sog – statt mehr Führungsteam zu sein.

Juli 9, 2018

In meinen letzten Beratungen und Supervisionsgesprächen fällt mir immer mehr auf, wie hoch meistens die Auslastungsrate von Führungskräften und meist auch in der ganzen Organisation ist und wie wenig es gewünscht ist.

Keine Zeit zu haben, Hektik erleben und das Gefühl zu haben ständig im operativen Geschäft sein zu müssen, auszuhelfen, Probleme zu lösen, in zu vielen und zu langen Meetings zu sitzen, Einfluss auf Mitglieder der Organisation auszuüben, dass „Richtige“ auch „schnell“ und „gut“ umzusetzen oder es gleich selbst zu tun. Dazu häufen sich Missverständnisse, Fehler und damit gibt es weitere Eskalationsmeetings. Da gibt es natürlich kaum Raum für Agilität, KVP und Innovationsvorhaben.

Das ist dann ein Teufelskreis, der jedoch nach einer gewissen Zeit viel Routine mit sich bringt. Obwohl die Ergebnisse unerwünscht sind, handeln wir automatisch so und verfestigen diese Routine. 

  • Besonders zu hoher Auslastung sehen Sie: Gunter Dueck’s Video ab 12 Min; sehr zu empfehlen – gilt auch für Geschäftsführer. Er zeigt dort an einem einfachen Beispiel, mathematisch fundiert, dass eine zu hohe Auslastungsrate zu großen Problemen führt. Führungskräfte haben idealerweise eine Auslastungsrate von 70%.
  • Wer hat diese Rate?
  • Wie viel Wert hätte es für Sie und Ihre Organisation – mehr Zeit zu haben – mit dem Vertrauen in Ihre Mannschaft, dass die das schon packen?

Doch, was tun? Viele Organisation sehen die Rettung in Appelle an die Mitarbeiter, Trainings, Coachings und Workshops, in denen verschiedenen Methoden gelernt werden, wie agiler, smarter und geschmeidiger zusammengearbeitet und geführt werden kann.

Meistens mit viel Hoffnung auf allen Ebenen auf eine Verbesserung. Das passiert dann selten nachhaltig, wenn dieses gewaltige Veränderungsvorhaben auf den Ebenen der „Wissensvermittlung“ und der Appelle bleibt (Siehe dazu auch: Gewohnheitstiere – Alles bleibt gleich – Die unheimliche Macht der Routine – Im Gespräch mit Daniel Kahneman). Oft gehen dann in der Folge gute Mitarbeiter, weil sie erfahren haben, dass es anders laufen kann.

Bei einer Kick-off Veranstaltung sagte ein Geschäftsführer einer Holding zu allen anderen Geschäftsführern, dass der Wunsch nach mehr Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, schon seit Jahren Thema des Kick-offs war und diesmal wirklich gehofft wird, dass sich nun was tut. Das wird dann in den Pausen von den Teilnehmern als „kalter Kaffee“ abgetan, da die eigene Zielerreichung schon zu viel Zeit kostet und mit den anderen lässt sich einfach nicht zusammenarbeiten.

Neben sicher vielen anderen guten Vorgehensweisen habe ich den Eindruck und gute Erfahrungen damit gemacht, Geschäftsführern und der ersten Führungsebene vorzuschlagen, ein Führungsteam zu sein, dass sichtbare und gemeinsame Verantwortung für die operativen und strategischen Ziele übernimmt. Das lässt sich entwickeln.

Es ist nicht leicht alte Routinen zu verlernen und neue Herangehensweisen vorzuleben. Es erfordert Mut und Haltung vor allem von der Geschäftsführung.

Damit es wirkt und alte Routinen ergänzt und/oder transformiert werden, braucht es vor allem Arbeit an Strukturen, Prozessen und Spielregeln der Organisation. Diese lassen sich deutlich leichter verändern als das Verhalten der Mitarbeiter nur durch Trainings und Appelle. Gelingt dies, sehen die Mitarbeiter auch eine aktive „agile Führung“ als Vorbild. Sie werden sich leichter auf dieses Thema einlassen können (wenn die Mitarbeiter wollen, können und dürfen).

Olaf Hinz hat das „ideale Bild“ einer Organisation zu den Themen Führung und Management in einem Bild wunderbar dargestellt (aus „Segeln auf Sicht – Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten“ SpringerGabler Verlag. Das Buch ist sehr zu empfehlen.).

image1.jpegFür das Führungsteam geht es darum, die meiste Zeit auf der Brücke zu sein und nicht so häufig im Maschinenraum (Management):  „Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt. Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.“

 

Möchten Sie mehr erfahren, wie Sie ein aktives Führungsteam sichtbar gestalten? Dann sprechen Sie mich gerne unter cschlachte@cs-seminare.com an.

 

Der Umsatz bricht weg! Der Vertrieb ist schuld!

Mai 29, 2018

Warum sind wir uns so sicher, dass wir mit unserer Meinung richtig liegen?
Oder, warum es sich manchmal lohnt, neugierig zu fragen: „Woher wissen wir das eigentlich?“ 

Der Umsatz bricht weg. Das beobachtet der Geschäftsführer. Der Vertrieb ist schuld. Können sich nicht durchsetzen. Da werden nun Zeichen gesetzt. Bis hin zu Kündigungen und Neubesetzungen. Das könnte in eine richtige Krise führen.
Die Ursache dafür könnte jedoch auch an völlig anderen Gründen liegen. Markteinbruch, grundlegende Marktveränderungen, schlechte Produktqualität, Ende des Produktlebenszyklus, mangelnde Innovation, Serviceprobleme, elegantere Lösungsszenarien von anderen Anbietern, Preisprobleme, etc.

Solche Geschichten höre ich ab und an auch im IT / Systemintegrator Umfeld. Ergeben diese Geschichten Sinn? Schneller Sprung vom „Problem“ auf die „Lösung“?

Nun, das lässt sich so nicht so leicht beantworten. Doch es zeigt eine Charakteristik auf, die ich häufig erlebe. Im gewissen Sinn, leider auch bei mir selbst. Dazu später mehr.

Vorab dazu ein kleiner Auszug aus dem Buch von Andreas Krebs und Paul Williams – „Die Illusion der Unbesiegbarkeit„, Gabal Verlag. Lesenswert.

Ein dauerhafter Unternehmenserfolg hat 4 Merkmale (behaupten Probst und Raisch aus Genf. Sie durchforschten 100 der größten Unternehmenskrisen und werden so zitiert):

  • Starkes Wachstum
  • Bereitschaft zur permanenten Veränderung
  • Eine starke (visionäre) Führung und
  • eine leistungsorientierte Unternehmenskultur

70 % der scheiternden Unternehmen besaßen all das – jedoch im Übermaß. Z.B. hektische Veränderungsprozesse, starrsinnige CEO’s und eine überzogene Erfolgskultur.

Die restlichen 30 % der Unternehmen, so Probst und Raisch, scheitern an Trägheit, wenig entscheidungsfreudiger Führungskräfte und Innovationen werden versäumt.

Lassen uns diese Punkte so sehr sicher sein; oder ist es unsere Trägheit, die Wahrnehmung, Analyse und Handlungen verhindern?  

Was ist Ihre Einschätzung?

Rückblickend lässt sich sicher vieles erklären. Da sind wir meist ganz schlau. Ob Erfolgsgeschichten oder Krisenunternehmen.

Bei den Punkten zum „dauerhaften Unternehmenserfolg“ fehlt aus meiner Sicht, ein ganz wichtiger Punkt: Organisationen brauchen Glück. Das fehlt häufig in der Erwähnung von Erfolgsfaktoren. Verständlich, denn das kann ich nicht über ein Konzept erzeugen und verkaufen.
Doch auch diese Erkenntnisse liefern nur vage Ansatzpunkte. Wann und woran merkt ein Unternehmen, dass es in Richtung „Scheitern“ geht?

Aus meiner Sicht gibt es daher ein großes Dilemma. Wie können erste Anzeichen von ernsthaften Problemen und Herausforderungen überhaupt wahrgenommen werden und die Organisation gleichzeitig engagiert und erfolgreich im Bewältigen des Arbeitsalltags mit all seinen bekannten großen und kleinen Herausforderungen sein? Das ist, finde ich, nicht leicht.

Hindernisse können sein:

  • Das Alltagsgeschäft kostet soviel Energie, dass mögliche kritische Probleme gar nicht wahrgenommen werden, bzw. diese somit schnell verdrängt werden, weil es wichtigere Themen gibt.
  • Im Alltagsgeschäft gilt häufig unbewusst, dass der bisherige Erfolg weitergeführt werden kann, wenn einfach so weitergearbeitet wird, wie bisher. Es wird mehr vom „Gleichen“ gemacht.
  • Dann haben die wenigsten Organisationen die Zeit und Räume, mögliche Probleme wahrzunehmen und gründlich zu analysieren. Falls doch, darf kritisch quer gedacht werden?
  • Dazu kommt das menschliche Denken in „Heuristiken“. Meist werden die erstbeste Erklärung und ein bekannter Lösungsansatz gewählt, um das Thema zu lösen. Die leichte und schnelle Verfügbarkeit von sowohl Erklärung als auch Lösung, werden mit einfach „richtig“ wahrgenommen (Verfügbarkeit-Heuristik). Ich habe auch das Buch von Daniel Kahneman gelesen und nutze die Ideen daraus häufig in Coachings und Moderationen. Bei anderen entdecke ich die „Denk-Fallen“ häufiger.
  • Die Geschäftsführung will nach meiner Meinung meist auch andere Meinungen hören; wir tendieren mit unserer Meinung der Gruppenmehrheit zu folgen.

Sicherlich gibt es noch eine Reihe von weiteren Hindernissen, um kritische Probleme und Herausforderungen nicht wahrzunehmen und unzureichend zu analysieren.

Bei mir persönlich fällt mir (manchmal) auf, dass ich bei Problemen oft schnell eine Erklärung habe (Verfügbarkeit-Heuristik). Ich weiß natürlich (manchmal), dass das „Denk-Fallen“ sein können. Doch meist funktionieren sie gut für uns. Wir wären überfordert und wenig handlungsfähig, wenn wir bei jedem Thema, eine tiefer gehende Analyse machen würden und uns hinterfragen. Bei mir selbst entdecke ich „Denk-Fallen“ weniger gut.

Stress viel Arbeit

Woher sind wir uns in unserer Meinung so verdammt sicher, geht dann unter?“ (*) Bild Quelle Adobe Stocks

Ein Beispiel dazu: Ein Abteilungsleiter weicht den nächsten Workshop Terminen aus. Er hat immer gute Gründe, warum Termine verschoben werden. Ich selber habe auch genug zu tun und akzeptiere das. Sind ja seine „Workshop Termine“. In einer Supervision (Ich sorge meist für Strukturen und Zeit, um Themen zu hinterfragen.), kommt die Frage auf, ob ich nicht 5 Mal hintereinander „Warum“ gefragt habe, um mehr zu hinterfragen und so Themen zu finden, die dem Abteilungsleiter nicht bewusst sind und ich vielleicht besser unterstützen kann. Das tat ich dann und es zeigte sich, dass so ein größeres organisatorisches Thema, nicht offizielles Thema, sein durfte. Ein Tabu.

Warum ist das so, dass der Termin verschoben wird? Warum ist das wichtig? Warum ist das zeitnahe stattfinden des Workshops wichtig/nicht wichtig? Warum wäre das Thema hinter dem Thema ein Problem? Warum?

Dieses „Warum“ möchte ich um folgende Fragen für eine bessere Analyse ergänzen:

  • Wer in der Organisation nimmt ein Problem wahr? Aus welcher Interessenslage und Perspektive? Welche Annahmen stecken dahinter?
  • Wie wird das Problem oder die Herausforderung erklärt? Welche Perspektive wird dadurch sichtbar? Welche fehlt? Wer gewinnt, wer verliert bei dieser Erklärung?
  • Warum ist es ein Problem? Warum ist die Erklärung zutreffend? Warum? …Warum? … Warum?
  • Wofür ist das Problem gut oder was ist das Gute im Schlechten?
  • Wie lässt sich verifizieren, dass Problemdefinition, Erklärung und Verbesserungsidee stimmig sind?
  • Warum gibt es nur eine Meinung in der ersten Führungsebene oder in Teams zu dem Thema?
  • Wie sehr tauchte das Problem schon auf und wie häufig war der Lösungsansatz ähnlich (unwirksam)?
  • Wie sehr wird das Problem „personalisiert“ statt auch Ausrichtung, Zielkonflikte zwischen Abteilungen (Silos), Strukturen und Prozesse als Ursache in Betracht zu ziehen?
  • Wie viele unterschiedliche Meinungen gibt es zur Problemdefinition, Erklärungen und Lösungsansätze?

Sicher gibt es noch viele weitere Fragen dazu. Es braucht ein gutes Timing und einen Raum um diese Fragen zu stellen und kritisch zu durchdenken.

Sicher ist für mich auch, dass Organisationen in der heutigen Zeit eine gute Balance von Routinetätigkeiten und Raum für „neue Wege gehen“ haben müssen. Z.B. auch neue Wege bei der Problemanalyse und für Erprobungen.

Die Auslastung von Führungskräften und Leistungsträger darf nicht über 90 % liegen. Sonst bleibt keine Zeit für kritische und tiefer gehenden Fragen und Analysen. So kann eine startende kritische Problematik nicht erkannt und Handlungsoptionen nicht entwickelt und erprobt werden. Das wäre schade. Sonst kann die neugierige Frage: „Woher wissen wir das eigentlich?“ gar nicht auftreten.

Ein weiteres Tool zu Generierung von mehr Fragen, was mir gefällt, finden Sie hier von MWonline (Johannes Thönnessen). Da finden Sie immer wieder gute Beiträge und hilfreiche Ideen und Werkzeuge.

„Wir sind es gewohnt, ein Problem in eine Frage zu kleiden und uns dann auf den Weg zur Lösung zu machen. Aber vielleicht haben wir noch gar nicht die richtige Frage gestellt. Diese Technik hilft, unsere Sichtweise auf eine Situation zu erweitern.
Die Übung ist einfach: Nach der Formulierung des Problems werden die Teilnehmer gebeten, viele Fragen zu stellen – und zwar ausschließlich Fragen. Dazu bilden Sie Kleingruppen aus drei bis fünf Personen und geben den Rahmen vor: Entweder eine bestimmte Zeit – „Sammeln Sie 10 Minuten lang so viele Fragen wie möglich“ – oder eine Anzahl – „Jedes Team sammelt 45 Fragen“.
Die Fragen werden wörtlich auf ein Flipchart geschrieben, sie werden nicht diskutiert oder kommentiert. Wenn jemand eine Feststellung tätigt, bitten Sie ihn, diese in eine Frage umzuformulieren.
Auf diese Weise werden Aspekte einer Situation beleuchtet, die vermutlich sonst nicht zur Sprache kommen würden. Und wer weiß – vielleicht enthält die eine oder andere Frage auch schon die Lösung des Problems.
(aus: Carl Naughton / Isabel De Paoli / Todd Kashdan – Der Neugier auf der Spur.Harvard Business Manager 4/2018 S.45)“

Zusammen mit Olaf Hinz bieten wir „agile Praxisberatung für Change Agents & Veränderungsmanager“  an.Wenig Theorie und viel Praxis zu Veränderungsvorhaben, bzw. Change Management sind unser Angebot. Der Kontext kann Digitalisierung, Automatisierung, agile Organisationen, Lean Management, etc. sein. Zusammen mit Ihnen besprechen wir Ihre Fragestellungen und entwickeln mit Ihnen neue Perspektiven sowie Handlungsmöglichkeiten.

Hier finden Sie Raum und Zeit für Ihre Praxisthemen. In einem offenen Umfeld im Herbst in Hamburg und Nürnberg oder individuell in Ihrer Organisation. Wir freuen uns. 

 

Warum stockt es im Veränderungs-Prozess (Digitalisierung)?

Mai 14, 2018

Bzw. Wie können Veränderungsprozesse im Kontext von Digitalisierung, agile Organisationen eher gelingen?

Wie umgehen mit unausgesprochenen Sorgen, Ängsten und Befürchtungen in Veränderungsprozessen?

Wie werden unterschiedliche Interessenlagen (Erfolg durch die Veränderung, Machtansprüche, Angst vor Arbeitsplatzverlust, Sicherheit, …) sichtbar?

Aus meiner Sicht finden solche Projekte in vielen Branchen statt. Reichen „Standard“ Change Management Werkzeuge oder das Kopieren von Erfolgsmodellen zum Erfolg? Was ist Ihre Meinung als Leser, Praktiker, Berater?

Ein OE/PE MA sucht Beratung (Supervision) zu seinem Projekt. Er hat ein Veränderungsprojekt – mehr Effizienz durch Digitalisierung/Automatisierung in der Sachbearbeitung – agil und zeitnah umzusetzen. Branche Versicherungen.

  • Die Mitarbeiter inkl. mittlerer Führungsschicht sollten Vorschläge erarbeiten wie die internen Abläufe in der Sachbearbeitung geschmeidiger sowie idealerweise digitalisierter und auch automatisierter ablaufen können.
  • Dazu gab es entsprechende begleitende Botschaften der GF über die Notwendigkeit dessen (der viel beschworene „sense of urgency“): Der Wettbewerb arbeitet produktiver, man will wieder vorne dabei sein und wer die Digitalisierung verschläft, ist dann irgendwann weg vom Markt. Ergänzend möchte man die Mitarbeiter von Routine Tätigkeiten entlasten und sei sich sicher, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst gute Ideen dazu haben werden. Man traut allen Mitarbeitern einiges zu.
  • Es wurden „best practises“ präsentiert und entsprechende „Werkzeuge“ erklärt und trainiert, mit denen gute Ergebnisse möglich sein sollen. Die GF und OE/PE sind sich sicher, dass das Verständnis gegeben sein muss, da die Sachlage ganz klar ist. Für sie und alle anderen in der Organisation.
  • Die Mitarbeiter und Führungskräfte der Abteilung zeigten in den Workshops Verständnis und wollten gerne ihren Beitrag zur Verbesserung leisten. Doch wirklich gute Ansätze wurden nicht geliefert.
  • Die Standard Erklärung könnte lauten, dass die Mitarbeiter im Widerstand sind. Dann wären folgende Lösungsansätze denkbar: Z.B. im Kochbuch der Veränderung (in dem Fall John P. Kotter’s Modell) nach Fehlern suchen, mehr Erklärungen zu liefern, mehr Druck aufzubauen oder externe Spezialisten (Digitalisierungsexperten in Kombination mit Lean Management und/oder Agilitätskonzepten) zu holen.

Trotz sorgfältiger Vorbereitung nach den 8 Phasen und Beschleunigern von John P. Kotter (1) – funktioniert es nicht so, wie es sollte. Ich habe diese Modelle früher auch wunderbar gefunden. Sie sind aus meiner Sicht hilfreich, doch sie schränken die eigene Wahrnehmung und Gestaltungsmöglichkeiten ein. Diese Modelle suggerieren, dass es einen linear kausalen Weg zum Erfolg gibt, wenn gut genug alle Punkte des Modells erarbeitet sind. Das hat natürlich seinen Reiz. So wird der Prozess steuer- und kontrollierbar.

kotter

Doch ich zweifle inzwischen daran. Die Praxis zeigt sich oft anders. Bin eher der Meinung von Karl E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“ (2)

Organisationen lassen sich nicht linear-kausal in gewünschte Richtung verändern. John P. Kotter behauptet, das 70 % der Veränderungsvorhaben scheitern. Ein Masterplan wird daran nicht viel ändern. Natürlich auch kein „copy and paste“ von Erfolgsmodellen anderer Unternehmen.

Welche Gedanken und Fragen habe ich dazu? Welche Interessenslagen haben die Beteiligten, was ist formal bzw. offiziell erlaubt zu sagen und was wird eher informal gesagt und getan, bzw. unterlassen?

  • Können Mitarbeiter und Führungskräfte offen über Unbehagen, Sorgen oder gar Ängste sprechen, weil mit der eigenen Mitarbeit an diesem Projekt der eigene Arbeitsplatz gefährdet wird? Oder ist es eher Teil der Organisationskultur offiziell immer Projekte zu begrüßen, die der Verbesserung dienen?
  • Sicher ist es zurzeit Spekulation, ob nun in der Summe durch Digitalisierung, oder Automatisierung Arbeitsplätze verloren gehen, oder an anderer Stelle neue Möglichkeiten entstehen. Der Artikel in der FAZ war bzw. ist noch aktuell, wenn es um die Sorge geht, durch Digitalisierung den Arbeitsplatz zu verlieren. Es sollen in der Allianz 100te Arbeitsplätze durch die Digitalisierung geopfert werden. Digitalisierung und Automatisierung versprechen mehr Produktivität und Steuerbarkeit. Plus keine Ausfallzeiten. Menschen werden aus meiner Sicht weiter gebraucht, um die nicht automatisierbaren Aufgaben weiterhin kreativ zu lösen.
  • Sicherheit in Bezug auf den eignen Arbeitsplatz hätte auch zu Beginn des Veränderungsprozesses durch die Geschäftsführung gegeben werden können. Möglich ist, dass gar nicht daran gedacht wurde, Personal durch mehr Digitalisierung einzusparen. Möglich ist auch, dass es primär um Erfolge in der Digitalisierung bzw. Automatisierung der Sachbearbeitung geht und die weiteren Auswirkungen später zum Thema werden.
  • Oder es würde mit den Menschen in der Organisation, wie mit Erwachsenen Klartext über die Situation, Bedrohungen und Zielen gesprochen. Auch der Möglichkeit, dass Arbeitsplätze in Gefahr sind. Das wäre mutig aber auch klug. Da ist Führung gefragt (Sicherheit durch Transparenz schaffen, Ambivalenzen ansprechen, eigene Situation und Sicht einbringen, etc.).
  • Gerüchte und Befürchtungen bilden sich ohne klare Kommunikation und Vertrauen sowieso. Und aus meiner Sicht ist es für die Organisation problematischer, wenn so getan wird, als ob alle Arbeitsplätze gehalten werden und dann doch entgegengesetzt zu handeln. Das kostet dann mehr.
  • Die Fragen sind an der Stelle, ob in der Organisation genug Vertrauen oder Diskurs Fähigkeiten da sind, diese Sorge aus Sicht der Mitarbeiter und Abteilungsleiter zu thematisieren, Optionen zu erörtern und Sicherheit in Bezug den eigenen Arbeitsplatz zu bekommen. Sind Geschäftsführer und Mitarbeiter tatsächlich in einem Boot und verfolgen gemeinsam gleiche Ziele? Oder was viel wahrscheinlicher ist, haben die Akteure unterschiedliche Interessen? Wie lassen sich tragfähige Brücken bauen?
  • Die anderen wichtigen Faktoren sind Zeit und Raum. Haben die Mitarbeiter und Führungskräfte tatsächlich genug Zeit und Raum, um über konkrete Verbesserungsideen nachzudenken und Erprobungen auf den Weg zu bringen? Wie wird in der Organisation mit „Fehlern“ umgegangen?
  • Dann spielen natürlich die Fragen zur Vergangenheit eine Rolle: Wie laufen normalerweise Veränderungs-Prozesse in der Organisation? Dabei geht es meist auch um die Veränderung von Strukturen, Prozessen und von Personalstellen. Dabei geht es dann auch um Machtveränderungen: Wer gewinnt, wer verliert in dem Prozess an Einfluss?
  • Die Aussagen von Daniel Kahneman sind auch wichtig: „Wir Menschen sind Gewohnheitstiere“. Veränderungen sind nicht so unser Ding. Siehe dazu im Detail:

Organisationsmitglieder haben alle ihre „blinden Flecken“, d.h. es gibt Dinge, die nicht wahrgenommen und daher auch nicht kommuniziert werden. Je nach Organisationskultur sind manche Themen und Zielkonflikte, Tabu und können überhaupt nicht in die offizielle Kommunikation gebracht werden.

Aus meiner Sicht heraus wird eine „Organisationskultur“ eher erfahrbarer, wenn man im Alltag normale Arbeitssituationen mit den Abteilungen und Teams erlebt, wenn anonyme Interviews möglich sind, Workshops in denen kontrovers diskutiert werden kann sowie Raum und Zeit für Erprobungen neuer Wege vorhanden ist.

Ein Einstieg in einen Workshop zu mehr Digitalisierung und Automatisierung könnte sein: „Die totale Digitalisierung ist das Beste was unserer Abteilung passieren kann!!“ Dann mit (++ +  – –) von allen bewerten lassen und diese Punkte diskursiv besprechen.  …

Beobachtung-Kriterien:
Was zeigt sich in der Kommunikation (Macht-, Verständnis-, Vertrauens-Prozesse)? Was für Interessen zeigen sich? Was wird nicht thematisiert? Wie seht es um konstruktive Kritik? Lösungsorientierung? Gemeinsamkeiten? Engagement in der Diskussion? …

Spiegelung der Beobachtungen und Auswertung der inhaltlichen Argumente.

Hypothesenbildung, Experimente bzw. Erprobungen aufsetzen?

Versteht man die Organisationskultur und Interessenslagen der Beteiligten besser, dann kann es eher gelingen, Engagement zu aktivieren und tragfähige Brücken zu bauen.

Zusammen mit Olaf Hinz bieten wir „agile Praxisberatung für Change Agents & Veränderungsmanager“ an.Wenig Theorie und viel Praxis zu Veränderungsvorhaben, bzw. Change Management sind unser Angebot. Der Kontext kann Digitalisierung, Automatisierung, agile Organisationen, Lean Management, etc. sein. Zusammen mit Ihnen besprechen wir Ihre Fragestellungen und entwickeln mit Ihnen neue Perspektiven sowie Handlungsmöglichkeiten. Besonders auch von den Fragestellungen anderer Praktiker lässt sich lernen.

Das gibt es für individuelle Organisationen als geschlossenes aber auch als offenes Angebot in Hamburg und Nürnberg.

Edgar Schein dazu: „Es ist ein wichtiger Aspekt der Führung, Hilfe anzunehmen und anderen in der Organisation helfen zu können. Organisationen bestehen aus einem Set von Subkulturen, und Führungskräfte müssen wissen, dass sie nur dann etwas verändern können, wenn sie die Kultur der Gruppe verstehen, deren Verhalten sich ändern soll. Um die Kultur zu entschlüsseln, sind sie auf Hilfe angewiesen. Führungskräfte müssen sich als Teil der Organisation verstehen und begreifen, dass jede Veränderung auch eigene Veränderung bedeutet. So gesehen, sind sie nicht nur Initiatoren der Veränderung, sondern auch selbst Klienten.

1.) Es ist ein erweitertes Change Modell (Kotter’s 8 Phasen) um ein 2 Betriebssystem damit kontinuierlich Verbesserungen produziert werden. Kotter verspricht damit: „Wer zukünftig erfolgreich auf Märkten agieren will, muss sich einem enormen Innovationsdruck und rapidem Wandel stellen und die Unternehmensorganisation daran anpassen. Kotter beschreibt in seinem neuen Buch, wie das gelingen kann: durch eine dual operierende Organisationsform, die die Sicherheit und Effizienz etablierter Organisationsstrukturen mit der Agilität und Schnelligkeit von Netzwerkstrukturen zusammenführt. Denn nur so bleiben Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und profitabel.“

2.) Karl E. Weick – Der Prozess des Organisierens – „Weicks Sozialpsychologie des Organisierens ist keine Organisationstheorie im üblichen Sinne. Die strukturellen Merkmale von Organisationen, ihre Zielsetzungen, die Aufgabenteilung, die Ordnung der Entscheidungsprozesse – all dies zentrale Gegenstände der klassischen Organisationslehren – interessieren hier erst in zweiter Linie. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Frage, wie Organisationen ihre Umwelt und sich selbst verstehen. Weick möchte eine Epistemologie des Organisierens schaffen, die selbst wieder eine Wirkung im Prozeß des Organisierens zu entfalten vermag, weil sie Begriffe bereitstellt, mit denen Menschen in Organisationen ihr Handeln begreifen können. In diesem Sinne wäre Weicks Theorie des Organisierens zugleich eine Metatheorie.“

Weitere Artikel dazu:

Was sind Ihre Gedanken zu meinem Beitrag? Ich freue mich über Ihre Nachricht, Anruf und natürlich auch über die Weiterleitung.

Erfolgreiche neue Organisationsformen haben einen speziellen Kontext

März 22, 2018

Dieser Kontext lässt sich leider nicht so einfach kopieren. Jede Organisation tickt anders und hat andere Faktoren ihres bisherigen Erfolgs.

Leider. Denn es wäre sicher prima, wenn das mit dem Kopieren von Unternehmenserfolgen und deren Erfolgsmodellen so einfach klappen würde wie auf dem Computer mit „copy“ und „paste“.

Aktuell läuft in Nürnberg der Film zum „Der Upstalsboom Weg“. Gratulation zu der Organisationsentwicklung und den Mut zum Wandel an alle Beteiligten.

Ähnliche Erfolgsgeschichten bieten Organisationen wie Patagonia, dm-drogerie markt und einige mehr.

Viele Bücher, viele Key Note Speaker, präsentieren im Zusammenhang mit Erfolgsgeschichten von Organisationen „neue“ Formen der Führung und Zusammenarbeit wie z. B. agile Organisationen, Unternehmensdemokratie, Soziokratie, Holokratie,  NewWork, etc. als notwendige und einfach zu kopierende Überlebenskonzepte in der heutigen VUKA Welt (Flüchtigkeit. Ungewissheit. Komplexität. Mehrdeutigkeit.).
Nicht jede Organisation oder Branche wird das zwingend wollen und brauchen.

Sicher denken einige Mitarbeiter in Organisationen, warum das bei ihnen nicht so ist. Auch Geschäftsführer werden sich denken, dass es prima wäre, so eine Organisation zu haben. Alle zufrieden und das Geschäft läuft.

Wichtige Kontextfaktoren für einen gewünschten Wandel in Richtung der Vorzeigeunternehmen werden aus meiner Sicht übersehen (Ausnahmen davon sind sicher Organisationen, die schon immer so agierten und nur entsprechende Mitarbeiter einstellen, die die Ideen der Ausrichtung (Mission, Vision) und der Art der Zusammenarbeit auch mit gestalten, wie z. B. Gore):

  • Der Auslöser zum Wandel ist aus meiner Sicht meist eine große Krise, die die Geschäftsführer zum Umdenken eingeladen hat. So eine Krise kann auch herbeigeführt (z. B. Mitarbeiter-, Kundenumfrage) werden, um allen klar zu machen, dass etwas anders laufen muss.
  • Eine Geschäftsführung, die das so nicht weiterführen will und einen anderen Weg sucht. Im Sinne des Zitats von Georg Christoph Lichtenberg: „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“
    In den Beispielen ist immer auch der Punkt enthalten: Weg von der ausschließlichen Maxime – immer höher, schneller, weiter und dies mit immer weniger – oder in anderen Worten nur den Profit im Fokus zu haben.
  • Raum um mit Mitarbeitern darüber nachzudenken, was sein kann, darf, sollte und könnte, damit es anders wird. Leistungsträger und Meinungsführer gewinnen, die das auch so sehen und können wollen. Neuentwurf zu den Fragen: Warum und wofür gibt es uns? Wie wollen wir arbeiten? Wer ist unser Kunde? Was wollen wir bieten? Wie wollen wir das machen? Danach wurden und werden Menschen eingestellt, die diese Ideen auch gut finden und in dem Sinne mit gestalten wollen. Das ist ebenfalls ein wichtiger Punkt. 
  • Raum und Zeit zum Verlernen und Neulernen von Denk- und Handlungsmuster für alle Beteiligte. Entsprechende Veränderungen an Strukturen, Prozessen und Spielregeln idealerweise über Experimente einführen und immer wieder anpassen.
  • Dabei auch im operativen Alltag Diskurs Fähigkeiten weiter entwickeln, um den immer wieder auftretenden Zielkonflikten sowie operativen Alltagsherausforderungen gerecht zu werden. Raum und Zeit zur Reflexion. Ein für mich sehr wichtiger Punkt.

Mit meinem Freund Stephan Lobodda war ich vor einigen Jahren auf einer Lernreise zu der Zentrale der dm-drogerie markt. Diese Erfahrung hat mich beeindruckt. Herr Harms, Personalvorstand, antwortete auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit (neue gewünschte Führungskultur) zu etablieren: „Wir arbeiten jeden Tag daran.“

Ich habe leider Zweifel, dass sich diese „Vorzeigeunternehmen“ weiter ausbreiten und sich grundlegend bei unserem aktuellen Wirtschaftsverständnis etablieren werden. Die meisten AGs und die Finanzindustrie ticken in einer anderen Richtung. Da zählt nur der Profit.

Doch gerade der Mittelstand kann das Thema anders angehen. Sicher muss eine Unternehmung Profit machen. Doch nicht als Hauptzweck. Sondern als Folge.
Ich glaube auch nicht, dass es dabei grundlegend um ein spezielles Konzept geht, was eine Organisation erfolgreicher und/oder besser macht. Es geht eher um die Haltung zu den Kontextfaktoren.

Es muss aus meiner Erfahrung heraus auch nicht das ganze Unternehmen sein. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach haben wir bei ähnlichen Kontextfaktoren in einer Abteilung einen Wandel initiiert und begleitet. Die Krise bestand seit vielen Jahren aus Management Vorwürfen über eine schlechte Performance einer Abteilung. Die Mitarbeiter waren unzufrieden und beklagten sich über viele Themen beim Betriebsrat und der Personalabteilung. Dann haben wir Angebote gemacht, wie die Situation neu gestaltet werden kann. Erst mal als Experiment. U.a. aus der Soziokratie (Konsent Verfahren).  Hier können Sie diese Erfahrungen inklusive Messungen über die Abteilungssituation gerne nachlesen. 

Zugleich habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass das nicht immer einfach ist, neue Konzepte in Organisationen einzuführen. Die lassen sich nicht einfach kopieren. Jede Organisation ist individuell, hat einen anderen Kontext und Interessen. Vielleicht braucht es gar keinen Wandel.

Ich freue mich über Kommentare und gerne auch andere Erfahrungen.

Rechnen Sie auch in Meetings mit Menschen.

Dezember 7, 2017

Nicht mit „Maschinen“, die nur effizient aus ihrer Rolle heraus ergebnisorientiert und ohne Widerspruch handeln. Menschen verhalten sich nicht rational. Das sollen sie aber sein und dazu sehr schnell. Auch wenn wir es uns noch so sehr wünschen oder uns einreden. Egal ob die Organisationen klassisch, agil, soziokratisch, oder nach Lean Management Prinzipien etc. geführt werden. Besser – rechnen Sie ganz allgemein in Organisationen mit Menschen, die sich teilweise „rätselhaft“ verhalten.

Nach Karl. E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“

Das ist schon eine Weile her, dass er das behauptete und durch Beispiele belegte. Das hat sich aus meiner Sicht nicht verändert.

Heute können wir dies mit Erkenntnissen der Hirnforschung und der Psychologie ergänzen, die aufzeigen, dass wir im Alltag zum großen Teil durch Automatismen gelenkt werden sowie die große Chance haben, durch eine sehr eingeschränkte Wahrnehmung die Welt wahrzunehmen und natürlich „Denkfehler“ zu machen. Daniel Kahneman hat dazu ein wunderbares Buch geschrieben. 

Durch viele Moderationen, Beobachtungen von Managementmeetings und Gespräche mit Berater Kollegen, erlebe ich das immer wieder: Von außen sieht man eher, die kleinen „Wahrnehmungsverzerrungen“ und das „schnelle Denken“. Vor allem unter Druck und Stress kommen sie noch mehr zum Tragen. Allerdings gilt das natürlich auch für meine Arbeit. Ohne Feedback können wir unsere „Denkfehler“ nicht wahrnehmen. Auch in der Supervison und/oder wenn ich mit Kollegen im Duo arbeite, bekomme ich solches Feedback. Das ist gut so und mir wichtig. Feedback „kostet“ allerdings Zeit.

Da liegt eine problematische Zwickmühle in Organisationen. Hohe Ergebnisqualität wird auch von Gesprächen und Meetings erwartet und auf der anderen Seite gibt es Zeitdruck.

Parallel dazu sollen die Menschen in Organisationen keine Fehler machen, mehr mitdenken und Verbesserungsideen oder besser Innovationen einbringen. Natürlich auch sehr effizient.

So gibt es natürlich kaum kluge Ideen und Handlungsimpulse!! So wird häufig die eigene Meinung nicht gesagt, oder dem Chef, bzw. der Mehrheit einfach zugestimmt.

Was brauchen Sie persönlich für einen Rahmen, um gut im Diskurs zu sein und kluge Ideen zu entwickeln?
Der Rahmen wird gebraucht, um gut hin- und zuzuhören, Gedanken aufzunehmen, 
weiterzuentwickeln, kontrovers zu hinterfragen und Neues auf den Weg zu bringen. 

Um diese Paradoxien zu meistern, wäre es allerdings auch wichtig, dass Menschen in Organisationen sich als Menschen wahrnehmen. Sie Respekt und Wertschätzung erfahren. Mir ist klar, dass das auch die Absicht der meisten Unternehmen ist.

Fühle ich mich wohl und sicher, kann ich klarer denken und mich einbringen. Ist das nicht der Fall, arbeite ich eher mit defensiven Routinen (Absicherung; keine Fehler machen; nicht Schuldiger sein, etc. ). Ich vermute, dass geht vielen Menschen so.

Wahrnehmen tue ich genau diese Effekte in Coachings, Workshops und in längeren Veränderungsprojekten. Auch meine Kollegen. Haben die Menschen Zeit sich auszudrücken und gibt es jemanden der interessiert zuhört? Ist das nicht der Fall, dann ist das wieder die Erfahrung, dass Workshops und Meetings Zeitverschwendung sind.

Ist das der Fall, geht was. Erfahren die Menschen das, egal ob Geschäftsführer, Führungskräfte oder Mitarbeiter – wollen sie mehr davon und genau das wird am Ende von Workshops gesagt. Wir brauchen mehr Zeit für einen konstruktiven aber auch kritischen Austausch zu unseren Vorhaben, Strategien oder Zusammenarbeit. Genau das ist wichtig. Es darf allerdings nicht sein, dass das nur auf Inseln, wie Coachings oder Workshops stattfindet. Es muss Platz und Raum im Arbeitsalltag dafür da sein.

„Der Mensch wird am Du zum Ich“ (Martin Buber). Wir brauchen Resonanz. Kann der Mensch in Organisationen sich gut entfalten, wenn er sich eher selten als Mensch und mehr als „Funktionseinheit mit KPI Verantwortung“ wahrgenommen fühlt? Kann es sein, dass die steigenden Zahlen von „Burn-Out“ Fällen auch damit zusammenhängt?

Das bedeutet aus meiner Sicht, dass wir in Organisationen mehr Reserven brauchen, dass hinzubekommen – statt nur die Effizienz und Rolle zu sehen. Mehr Zeit sich als wertvoller und willkommener Mensch im Arbeitsalltag in einer Organisation wahrzunehmen? Wo können „Zeit“ und „Reserven“ aufgebaut werden, dass wieder mehr Diskursräume entstehen?
Die meisten Organisationen haben eine zu hohe Auslastung. Über 90%. Viel zu hoch und eine Garantie für weitere Probleme. Auch in der Geschäftsführung und bei Führungskräften. Dort sollte die Auslastung bei 60-80% liegen.

Für den Fall, dass Sie gemeinsam was Gutes – für Mitarbeiter, Geschäftspartner,  Kunden, etc. – erreichen wollen: Ideen zu vielleicht mehr Qualität und „Mensch sein“ in Meetings, Workshops oder in Gesprächen. Ich habe mit allen Varianten sehr gute Erfahrungen gemacht. Es braucht eine gewisse Offenheit, die auch darüber entstehen kann. Auch Geschäftsführer und Leistungsträger schätzen es, als Menschen – auch mit Zielkonflikten – wahrgenommen zu werden:

  1. Persönliche Interviews mit Geschäftsführer oder Leistungsträgern vor den Mitarbeitern zur aktuellen Situation, Handlungsoptionen, möglichen Aus- und Nebenwirkungen, Zielkonflikten und der emotionalen Befindlichkeit. Plus die Option, dass  Mitarbeiter über die Methode Reflecting Team kommentieren.
  2. Sehr schwieriges Experiment zum Check von Meeting oder Workshop Erfahrungen in Bezug auf Rationalität nach Karl E. Weick (Siehe Skizze). Einfach mal spielerisch ausprobieren. Fördert die Selbstreflexion. Bringt nur Erkenntnisse, wenn die Situation, noch lebendig ist. Sie können da auch tief einsteigen und erkunden, welche Art von Kreisläufen Sie beobachten, ob diese eskalierend verstärken oder vermindern, ob die Schleifen gerade oder ungerade Elemente (Ereignisse) enthalten, usw. Meeting-Reflexion
  3. David Bohm, Donald Factor, Peter Garrett: Dialog, ein Vorschlag  Dialog nach David Bohm: (Kurzzusammenfassung: Alle sitzen im Kreis; keine Agenda; Frage: Was bewegt mich? / Nur einer spricht; keiner muss antworten; nur antworten, wenn man den „Redestab“ hat; alle – auch der Sprecher ist eingeladen – auf innere Reaktionen (Gedanken, Impulse, Gefühle) zu achten, diese nicht sofort ausführen – sondern in der Schwebe zu halten – was passiert dann? Wäre meine Reaktion angebracht? Hat sie was mit mir zu tun? Mit der Sache? Wäre sie nützlich? Etc. / Erst dann – wenn der Redestab frei ist – handeln oder auch nicht).
  4. MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction) Training. Mehr persönliche Fähigkeiten entwickeln, da zu sein und für eine gute persönliche Balance von Engagement und Innehalten.

Es gilt aus meiner Sicht eine bessere „Balance“ zwischen Effizienz und Dialog-, bzw. Diskursqualität zu halten und immer wieder nachzusteuern. Für mehr „Mensch“ sein in Organisationen. Ich denke, das hat auch gute Effekte für die Organisation.

Welche Ideen haben Sie zu dem Thema? Freue mich auf Ihre Meinung.

Eine gute und auch gesunde Weihnachtszeit wünsche ich allen Lesern und Leserinnen.

Den Kunden in den Mittelpunkt stellen, ist falsch.

November 13, 2017

Vor allem, wenn der Kunde so im Mittelpunkt steht, dass es darum geht, möglichst viel aus ihm rauszuholen, sei es im B-to-B oder B-to-C. Das ist falsch, weil wir uns, so allen schaden, bis auf ca. 1% der Menschheit. Dadurch entgehen uns Chancen: Mehr Respekt. Mehr Fairness. Mehr miteinander. Mehr Resonanzerfahrungen. Mehr gemeinsam gestaltete und sinnvolle Zukunft.

Viele – auch moderne – Ansätze des Managements (Lean Management, agile Unternehmen, etc.) stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Das klingt auf den ersten Blick prima. Geschäftsführung, Marketing, Vertrieb und auch Managementberatung denken gerne in dieser Weise: Kundenorientiert. Faktenorientiert. So lassen sich Ziele mit klaren KPIs definieren und kontrollieren. Doch auf welcher Ebene sind wir dann „Kundenorientiert“? Mit welchen Auswirkungen? Welche Annahmen stehen im Vordergrund?

Der Kunde soll im Mittelpunkt stehen, damit der Kunde kauft, weil er sich in seinen Bedürfnissen und Zielen wiederfindet. Die Organisation wird danach ausgerichtet und optimiert. Die Organisationen müssen dann immer besser und schneller als die Konkurrenz sein und den Kunden möglichst langfristig binden.

Passend dazu sind immer mehr Organisationen danach ausgerichtet „Immer mehr, mit immer weniger zu erreichen“ bzw. arbeiten nach dem Grundmotto „immer höher, schneller und weiter“.

Viele Organisationen beschäftigen sich intensiv mit BigData und KI (Künstlicher Intelligenz), umso die Wünsche des Kunden noch schneller wahrzunehmen, die Aufmerksamkeit und das Interesse des Kunden zu lenken, am besten weitere „Bedürfnisse“ zu wecken und über entsprechende Produkte zu befriedigen. Klar, nur zum Wohle des Kunden.

Es geht einfach um mehr Umsatz und darum mehr Rendite, zu erzielen. Der Konsum steht im Vordergrund. Der Kunde steht nur in dem Sinne im Mittelpunkt. Mehr Konsum und wir Menschen sind glücklich. Zumindest für diesen Moment, so dass versprechen. Doch schon bald kommen die nächsten Angebote und Versprechungen, nach noch mehr Sicherheit, Zufriedenheit, Glück, etc. Wir werden daran nicht satt.

Doch das ist aus meiner Sicht ein zu einseitiger Ansatz. Wenn nur der Profit zählt, dann geht das meist auf Kosten von anderen und der Umwelt. Mittel- und langfristig schaden wir uns damit.

  • Immer mehr Skandale (Finanz, Diesel, Panama, Paradise, Krankenhaus & -Pflege, etc.) werden durch die Medien bekannt. Auch als deutscher Konzern in Deutschland Steuern zu zahlen, gilt als uncool. Subventionen werden dagegen gerne genommen.
  • Geschäftsmodelle wie „UBER“ und „Airbnb“ werden von den Finanzmärkten gefeiert. Doch wer hat daraus einen Nutzen?
  • Parallel dazu erfahren wir immer mehr von Umweltkatastrophen. Meist durch die Medien, da sie noch weit entfernt von uns stattfinden.
  • Die Zahlen stimmen nicht mit den Erwartungen überein und könnten besser sein. Immer mehr Menschen – inkl. Geschäftsführung – in Organisationen sehen sich im „Hamsterrad“. Steigende Burn Out Zahlen sind eine weitere Folge. Die Arbeitsbedingungen in vielen Krankenhäusern, Pflege, Logistik, industrielle Schlachterei, Call Centern, Security Bereich, „billig“ Fluglinien, etc. sind nicht so gestaltet, dass sich Menschen dort gerne einbringen. Die Lohngestaltung macht es schwer, damit eine Familie zu ernähren. Digitalisierung und mehr Automatisierung stellen auch die Frage in den Vordergrund, welche Rolle Menschen in dieser Welt spielen und welche möglich wären (http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/allianz-opfert-der-digitalisierung-700-vollzeitstellen-15073993.html) oder zur Dienstleistungsgesellschaft: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/dienstleistungsgesellschaft-geiz-macht-arm-1.3764236?reduced=true
  • Siemens und Gemeinwohl. Sie behaupten sogar öffentlich dem gesellschaftlichen Nutzen verpflichtet zu sein. Davon spüre ich nichts. Kein offener Diskurs, was gesellschaftlich Sinn ergibt, kein Diskurs mit Mitarbeitern, Betriebsrat, Geschäftspartnern, oder Zulieferer (zumindest mir nicht bekannt) welche Ideen diese haben, etc. Nur die Profit Situation im Markt wird als alternativlos für die Entscheidung präsentiert. Cooles Video dazu: https://www.zdf.de/comedy/heute-show/hassknecht-der-kapitalismuskasper-102.html Subventionen nehmen; Steuern vermeiden und bei Milliarden Gewinnen trennt man sich per Chat von Standorten und Mitarbeitern; Es geht nur um Profit. Jeder Bereich, jeder Mitarbeiter steht in dem Konzern ständig unter Beobachtung. Das schafft sicher eine gute und produktive Arbeitsatmosphäre. Stimmt der Profit nicht, dann „Tschüss“ und das Management freut sich über die Ergebnisse. Total schwache Leistung. Und dann auf der Schauseite für #NewWork (https://spielraum.xing.com/2016/06/new-work-so-wirds-gemacht/ ) werben. Leider lassen sich damit manche beeindrucken. Wofür möchte Siemens in Zukunft stehen? Wofür gibt es das Unternehmen? Wo ist der gesellschaftliche Nutzen?
  • Die Schweizer beginnen eine Diskussion, ob nur Profit machen ausreicht. Das ist ein cooler erster Schritt. http://www.sueddeutsche.de/politik/paradise-papers-gewinn-ist-nicht-alles-1.3810102

Hartmut Rosa (1) bezeichnet unsere aktuelle Situation so: „Moderne Gesellschaften sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich nur dynamisch zu stabilisieren vermögen, das heißt, dass sie fortwährend auf Wachstum, Beschleunigung und Innovationsverdichtung angewiesen sind, um ihre Struktur bzw. den Status Quo zu erhalten. Dieser Steigerungszwang hat Folgen für die Lebensweise, die Lebensorientierung und die Lebenserfahrung der Subjekte.“

Mein Eindruck aus meinen Kundenprojekten: Es gibt zu viel „Lean Management“ in den Organisationen und der erhöht meist die Auslastung. Es gibt kaum noch Reserven. Es gibt kaum mehr Zeit für Diskurse über Zielkonflikte, Ausrichtung und Sinnhaftigkeit. Projekte, Aufgaben müssen schnell und effizient erledigt werden. Dadurch entstehen viele Probleme, Herausforderungen und durch eine zu hohe Auslastung geschehen mehr Fehler und dadurch noch mehr Zeitdruck, diese wieder zu bewältigen. Ein Teufelskreis.

Die Menschen in den Organisationen nehmen einen externen Workshop zum Nachdenken über aktuelle Herausforderungen im Nachgang sehr gut an und wollen dann mehr davon. Weil sie in der Gruppe Resonanz erfahren und erleben, dass mit einem Dialog oder Diskurs „etwas“ vorankommt. Hartmut Rosa: „Resonanz ist die Grundsehnsucht nach einer Welt, die einem antwortet. Und die in jedem Menschen angelegt ist, weil wir Beziehungsmenschen sind. Wenn diese Sehnsucht eingelöst wird, weil jemand aufgeht in einem bestimmten Bereich, führt er ein gelungenes Leben.“

Gäbe es nur nicht den Alltag und der meist zu hohen Auslastung. Wo können Menschen in Organisationen noch häufig Resonanzerfahrung machen? Das Gefühl bewegt zu sein und andere zu bewegen. Das Gefühl Mensch sein zu dürfen und etwas „Sinnvolles“ zu tun. Das geht momentan oft verloren, obwohl dies sicher meist nicht die Absicht ist. Es braucht mehr Freiräume zum Denken, Dialog und Experimentieren (Innovation wird ohne dem nicht richtig möglich sein.)

Für Peter F. Drucker, dem Management-Vordenker war Management immer auch eine gesellschaftliche Funktion. „Everyone is an organ of society and exists for the sake of society. Business is no exception. Free enterprise cannot be justified as being good for business. It can be justified only as being good for society (Drucker 1986, S. 33).”

„Das freie Unternehmertum lässt sich nicht dadurch rechtfertigen, dass es dem Geschäft dient. Es lässt sich nur dadurch rechtfertigen, dass es der Gesellschaft dient.“ Sicher ist diese Aufgabe nicht leicht, da es in Organisationen immer Zielkonflikte gibt. Profit soll immer eine Folge und darf nie Hauptzweck einer Organisation sein (gilt auch für Banken). Sonst verliert sie ihre Existenzgrundlage (siehe 2 und 5).

Aus meiner Sicht müssen wir nicht den Kunden in den Mittelpunkt stellen, sondern die „Erde“ als Metapher für alle Beteiligte.

  1. Werden die Mitarbeiter gut bezahlt, haben sie gute Arbeitsbedingungen und können sie sich einbringen?
  2. Wie fair wird mit Geschäftspartnern und Lieferanten umgegangen?
  3. Wie wenig wird die Umwelt belastet?
  4. Wie sehr profitiert auch die Gemeinde von der Organisation?
  5. Wie sehr verfolgt die Organisation eine Mission, die auch die Gesellschaft aktiv und transparent einbezieht?
  6. Geht es wirklich um den Kunden und seine realen Bedürfnisse oder um gutes Geschäft mit einer „attraktiven“ Story?

Punkt 6 ist mir sehr wichtig. Warum sollten wir idealerweise jedes Jahr ein neues Handy von Apple oder Samsung kaufen? Warum alle paar Jahre ein neues Auto mit noch mehr Leistung? Oder einen SUV, dessen Fähigkeiten wir im Alltag kaum brauchen? Warum jedes Jahr neue noch günstigere Strom-, oder Gaslieferanten wählen? Warum regelmäßig die IT erweitern oder auszutauschen? Warum immer mehr Ideen erfinden, um noch mehr Kunden zu erreichen, die das Angebot gar nicht gebrauchen? Warum immer neuere Steuerschlupflöcher für Unternehmen finden? Warum immer mehr Trainings oder Seminare verkaufen, die den Kunden und seine Mission eigentlich nicht weiterbringen?

Es gibt auch Ausnahmen und ich vermute, es sind mehr als ich annehme: ein Unternehmen, das erklärt, dass es mich nicht ständig bei sich im Laden haben will. Es will auch nicht mit jedem Geschäft machen.
Patagonia ist für mich ein exzellentes Beispiel eines Unternehmens, welches eine klare Mission transparent verfolgt. Zusätzlich, dass sie versprechen Produkte (Outdoor Kleidung) auf den Markt zu bringen, die „ewig“ halten und die Umwelt wenig belasten, bieten sie auch einen kostenlosen „Reperatur Service“ – auch für nicht Patagonia Outdoor Kleidung an (3). „Das Patagonia Worn-Wear-Programm wurde 2013 gestartet, „um die Leute zu motivieren, ihre Kleidung pfleglich zu behandeln und bei Bedarf zu reparieren“, so das Unternehmen.“ MWonline hat das Buch über Patagonia besprochen, was ich auch gerne empfehle (4). Das ist für mich eine stimmige und überzeugende Unternehmens-Mission (siehe dazu auch 2). Mich berührt das. Es ergibt für mich Resonanz. Meine Jacke hält, was sie verspricht. Ich bin da gerne Kunde. Patagonia macht auch Profit. Das ist auch gut so.

Warum keine Beratung, die anruft und sagt, wir haben einen günstigeren Tarif, magst Du den haben (ohne Hintergedanken, ohne verdeckte Agenda), sondern mit der Mission, Gutes für den Kunden zu tun.

Es gibt sicher mehr Organisationen, die so ähnlich handeln. Wie geht es dann Mitarbeitern, Kunden, Partnern – die danach handeln dürfen, sollen und können? Ich lernte weitere kennen, die mit mehr Vertrauen, weniger Hektik arbeiten und sich Zeit für Gespräche und Diskurse nehmen (z.B. dm-drogerie märkte). Auch wirtschaftlich erfolgreich.

Weitere kenne ich über die Gemeinwohl Initiative von Christian Felber (6) (https://www.ecogood.org/de/) . Eine Empfehlung sich die Seite anzuschauen. Dabei geht es mir um die Idee; weniger um Mitgliedschaft oder gar Bilanzierung über die Matrix.

Schon über 2.000 Organisationen machen mit. Die Organisationen haben die Intention, daran mitzuarbeiten und zu gestalten: „Die Gemeinwohl-Ökonomie etabliert ein ethisches Wirtschaftsmodell. Das Wohl von Mensch und Umwelt wird zum obersten Ziel des Wirtschaftens.“ In der Matrix (https://www.ecogood.org/de/gemeinwohl-bilanz/gemeinwohl-matrix/ ) finde ich meine 6 Fragen von oben wieder.

Es geht mir nicht darum dafür zu werben, dass Sie Mitglied in der Gemeinwohl Ökonomie werden, sondern dass diese 6 Fragen oder die Matrix Gegenstand einer Diskussion in Ihrer Organisation werden.

Wie beantworten Sie die Fragen oder Matrix Punkte? Wie zufrieden sind Sie, Mitarbeiter, Kunden, Nicht-Kunden, Geschäftspartner, Zulieferer, Gemeinde und falls die Umwelt sprechen könnte, mit den Auswirkungen des organisatorischen Handelns, mit den Geschäftszielen, Zielkonflikten und Image als Organisation? Wie wäre es für Ihre Organisation, wenn Sie da einige Punkte besser beantworten könnten? Was wäre dazu ein erstes Experiment?

Fragen an die Leser:

  1. Wer kennt weitere Initiativen, die eine andere Form des Wirtschaftens in die Welt bringen wollen? Was macht es leicht? Wodurch wird es schwierig?
  2. Wer kennt weitere Unternehmen, die gezielt Produkte bauen, die „ewig“ halten sollen?
  3. Wer kennt weitere Unternehmen, die nur verkaufen, wenn sie der „Kunde überzeugt hat“, dass er der richtige für das Angebot ist, bzw. die eher versuchen mit dem möglichen Kunden herauszuarbeiten, ob das Angebot wirklich passt?

Freue mich auf den Austausch.

Weitere Details/Empfehlungen:

  1. Hartmut Rosa – Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung Gebundene Ausgabe – 7. März 2016 – Suhrkamp Verlag / und https://www.youtube.com/watch?v=di3qFOoqOBE
  2. Christoph Schlachte, Stephan Lobodda – Führung und Wertschöpfung – Resonanz erzeugen, innovativ sein, zukunftsfähig bleiben – 2016 – SpringerGabler Verlag – https://www.amazon.de/Führung-Wertschöpfung-Resonanz-innovativ-zukunftsfähig/dp/3658156538?SubscriptionId=AKIAILSHYYTFIVPWUY6Q&tag=duc03-21&linkCode=xm2&camp=2025&creative=165953&creativeASIN=3658156538
  3. https://utopia.de/patagonia-worn-wear-17199/ und http://eu.patagonia.com/de/worn-wear-tour-dates.html
  4. https://managementwissenonline.de/artikel/radikal-anders
  5. http://druckersociety.at/index.php/peterdruckerhome/commentaries/peter-paschek3
  6. https://www.amazon.de/Die-Gemeinwohl-Ökonomie-Neuauflage-Christian-Felber/dp/3552063544/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1510592102&sr=8-1&keywords=christian+felber
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